Supplement: PRAXiS

Führung in Großpraxen: Konflikte programmiert

Dtsch Arztebl 2014; 111(9): [4]

Boyen, Uta von

Führungsteams und Mitwirkungsrechte als Herausforderungen für medizinische Großpraxen

Foto: mauritius images

Die Aufgabe, als „Lenker eines Unternehmens“ zusammenzuarbeiten, unterscheidet sich grundsätzlich von der medizinischen Arbeit in Teams. Die aus Ärzten zusammengesetzten Führungsteams müssen oft erst lernen, ein gemeinsames Ziel anstatt Einzelinteressen zu verfolgen. Dazu ist es aber unumgänglich, individuelle Strukturen aufzubauen und ein gemeinsames Führungsbild zu entwickeln, das Ziele, Werte, Entscheidungsstrukturen und die Aufteilung überfachlicher Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten regelt. Sorgfältig müssen die unternehmerischen von den medizinischen Aufgaben unterschieden und aufeinander abgestimmt werden. Wie mühevoll das sein kann, aber dass es sich lohnt, zeigt das folgende Beispiel aus der Praxis.

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Verheißungsvoller Start

Zwei Radiologen bauten Mitte der 90er Jahre eine Praxisgemeinschaft der Radiologie, Strahlentherapie und Nuklearmedizin auf. Ein exzellenter Standort, ihre medizinische Expertise, modernste Geräte und einige weitere „Alleinstellungsfaktoren“ führten innerhalb von 15 Jahren zu einem starken Wachstum: Aus der Gemeinschaftspraxis wurde eine Großpraxis mit neun Gesellschaftern und vier Standorten. Die nachfolgenden Gesellschafter sind zu unterschiedlichen Zeitpunkten, Konditionen und Anteilen an Bord gekommen. Zudem wurden weitere Ärzte, Physiker und Praxispersonal eingestellt, bis die Belegschaft schließlich rund 200 Mitarbeiter umfasste. Im Zuge einer strategischen Partnerschaft kooperierte man mit einer radiologischen Großpraxis in der Nachbarregion. Um Effizienz- und Synergieeffekte zu fördern, gründeten sie hierfür sogar ein gemeinsames, zentral gesteuertes Service-Center für die kaufmännischen Aufgaben und die IT-Infrastruktur.

Die Großpraxis entwickelte sich zu einer Erfolgsstory. In den Anfangsjahren liefen die medizinische Versorgung, die kaufmännische Organisation und auch die strategische Partnerschaft bei florierendem Wachstum weitgehend störungsfrei. Im Zuge unklarer Nachfolgeregelungen und Zuständigkeiten überformten informelle Strukturen die Organisation jedoch erheblich. Da klare Entscheidungsrichtlinien fehlten, wählten Führungskräfte immer öfter den informellen Weg. Besonders die beiden Gründer nutzten die vorhandenen informellen Macht- und Entscheidungsstrukturen geschickt zu ihren Gunsten. Die Etablierung einer stabilen Führungsebene wurde zusätzlich dadurch erschwert, dass die finale Entscheidung den beiden Mehrheitseignern vorbehalten war, auch wenn dem Anschein nach alle Gesellschafter ein Mitspracherecht hatten.

Eingeholt von Versäumnissen

Solange der Praxisalltag in gewohnter Manier und vor allem unter Erfolgsbedingungen lief, fiel diese Schieflage der Macht nicht ins Gewicht. Doch als sich die Krankenkassen- und Marktanforderungen änderten und die Organisation eine bestimmte Größe erreicht hatte, zeigen sich erste Risse im Gefüge. Mit dem Rückzug der Gründer entwickelten sich daraus Gräben. Die ungleichen Anteile und Verdienste der verbliebenen Gesellschafter machten klare Entscheidungsprozesse schier unmöglich. Zusätzlich zeichneten sich auch im gemeinsam betriebenen Service-Center Wettbewerbskonflikte mit dem strategischen Partner ab.

Nun wog schwer, was über die Jahre zu leicht genommen worden war: Dass es neben der medizinischen eine strukturelle Organisation gibt, die strategisch und umsichtig geführt werden muss. Zurück blieb ein Führungs- und Entscheidungsvakuum, das auch die Mitarbeiter deutlich spiegelten. Die Fluktuation stieg, und Unruhe machte sich breit.

Lernprozess für das Führungsteam

Nach dem unsanften Ende der „Ära der Gründer“ sind sich die zunächst verbliebenen Gesellschafter uneins über die künftige Entwicklung, Strategie und vor allem Struktur der Großpraxis. Es gibt zu viele unklare Zuständigkeiten auf zu vielen Ebenen, und auch die Konflikte auf Mitarbeiterebene nehmen weiter zu. Am Ende bleiben sechs Hauptgesellschafter übrig, die sich den Herausforderungen stellen wollen. Den Mangel an klaren Strukturen wollen sie durch eine gemeinsame Führung auf Basis gleicher Mitwirkungsrechte beheben. „Parität“ heißt das Zauberwort. Die Ernüchterung folgt jedoch auf dem Fuße: Eine paritätische Praxisführung wird weder der definierten rechtlichen und finanziellen Struktur noch den unterschiedlichen Persönlichkeiten gerecht; erst recht nicht den Erfordernissen einer Praxis, die auch unter Zeitdruck zu schnellen Entscheidungen finden muss.

Die sechs Gesellschafter müssen sich folgende Fragen stellen: Wie sieht eine Ordnung und Führungskultur von sechs Gesellschaftern aus, die selten die gleichen Standpunkte vertreten und unterschiedliche Mitspracherechte haben? Oder: Wie und in welchem Umfang wird unterschieden zwischen Gesellschafter-Führungsebene und den weiteren Führungsebenen, zum Beispiel fachliche Führung der Gesellschafter und Führung der angestellten Fachärzte?

Die Gesellschafter aus dem Praxisbeispiel haben gelernt, dass nur mit einer gemeinsamen Strategie und einer hierzu passenden Organisation eine Führungskultur entstehen kann, die alle mittragen. Heute wird die Praxis im Rotationsprinzip geführt. Nicht weil es die einzige Lösung ist; ganz im Gegenteil, es wären auch andere Führungssysteme denkbar gewesen. Maßgeblich ist, dass sie diese Entscheidung selbst und vor allem gemeinsam getroffen haben, nachdem sie folgende zentrale Punkte für Führungserfolg in Großpraxen realisiert hatten:

  • Ohne Strategie ist ein gemeinsames überfachliches Ziel nicht möglich – und damit auch keine erfolgreiche Zukunft gestaltbar.
  • Eine strategische Planung lässt sich ohne stimmiges Organisationswissen nicht umsetzen.
  • Organisationswissen beinhaltet auch: Kenntnisse im Umgang und Führung von Kooperationen, Zuweisern und Netzwerkpartnern.
  • Auch ein Spitzenmediziner kann nicht ohne eine gewisse überfachliche Expertise (kaufmännisch, strategisch) führen.
  • Die Entwicklung eines gemeinsamen und passgenauen Leitbildes ist das Fundament einer stabilen Führungs- und auch Organisationskultur.
  • Die Organisationskultur muss aktiv geformt und darf nicht dem Zufall überlassen werden; sie wird in der Hauptsache von den Entscheidern geprägt.

Professionelle Führungs- und Managementthemen waren in medizinischen Organisationen lange kein Thema. Die altgediente Praxis ritualisierter Hierarchien und Generationenübergänge hat für durchaus stabile Strukturen und klare Rollen gesorgt. Mittlerweile sind Begriffe wie Führung, Unternehmenskultur oder Netzwerkorganisation jedoch längst nicht mehr nur für reine Wirtschaftsunternehmen relevant. Medizinische Organisationen sind heute ebenso sehr wie der Medizin auch den wirtschaftlichen Aspekten verpflichtet. Das gilt zwar seit jeher, anders als „klassische“ Unternehmen müssen sie aber erst lernen, die Entwicklung und Struktur der eigenen Führungskultur als Grundstein eines stabilen Erfolges zu begreifen.

Uta von Boyen, von boyen – consulting, München

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