Schwierige Mitarbeiter: Aktive Führung ist gefragt

Griesgrämige Mitarbeiter einfach zu ignorieren, hilft nicht weiter. Hier ist aktives Führungshandeln gefordert.
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Es gibt sie in jeder Klinik: die Nörgler, Besserwisser, Unmotivierten, Übersensiblen oder Intriganten. Tipps, wie leitende Ärzte mit diesen Mitarbeitern zurechtkommen

Seit über einem Jahr ärgert sich der Chefarzt einer Klinik für Innere Medizin nun schon über einen seiner Oberärzte. Der lehnt alle Veränderungen grundsätzlich ab und und steckt mit seinem Gejammer und Gemecker auch die Kollegen an. Um unangenehme Aufgaben versucht er sich regelmäßig zu drücken. Sachliche Kritik trifft auf taube Ohren. Inzwischen ist der Chefarzt mit seinem Latein am Ende und meidet den Kontakt zu seinem schwierigen Oberarzt, wann immer es ihm möglich ist.

Solche Situationen sind vielen Chefärzten vertraut. Für sie ist der Umgang mit schwierigen Mitarbeitern eine Herausforderung, der sie sich stellen müssen. Das ist keine leichte Aufgabe, und schon gar keine, die mit medizinischer Fachkompetenz oder Standardrezepten zu lösen ist. Im ohnehin aufreibenden Klinikalltag haben viele leitende Ärzte regelrechte Vermeidungsreaktionen entwickelt oder versuchen, das Problem durch Aussitzen zu lösen. Das Ergebnis ist meist ähnlich: Der Mitarbeiter wird als schwierig abgestempelt und ausgegrenzt – ein Teufelskreis beginnt. Ist dieses Stadium erst einmal erreicht, lassen sich insbesondere frühe Unterlassungsfehler nur schwer korrigieren. Häufig zeichnen sich Probleme bereits in der Probezeit ab, doch nur selten handeln Leitungskräfte bereits in dieser Phase konsequent. Stattdessen verbuchen sie erste Disharmonien als Eingewöhnungsschwierigkeiten. Doch gerade frühzeitiges Gegensteuern durch konstruktives Feedback kann eine Eskalation verhindern.

Gleichgültig, welche Eskalationsstufe die Beziehung zu einem schwierigen Mitarbeiter bereits erreicht hat, die grundlegende Klärung der Situation ist nur durch ein aktives Führungshandeln der Leitungskraft möglich.

Im ersten Schritt ist es hilfreich, zunächst das eigene Führungsverhalten zu reflektieren und sich zu fragen, ob es ihn tatsächlich gibt, den schwierigen Mitarbeiter. Ist es vielleicht möglich, dass er in bestimmten Situationen nicht mit seinem Umfeld zurechtkommt, sich über- oder unterfordert, sich nicht ausreichend informiert oder respektiert fühlt? Im Arbeitsalltag werden Mitarbeiter schnell als schwierig wahrgenommen, wenn sie

• eine eigene Meinung oder Persönlichkeit haben
• sich nicht der Mehrheit anschließen
• Gegenvorschläge unterbreiten, die möglicherweise besser sind
• eine kritische Grundhaltung gegenüber Veränderungen haben
• fachliche Defizite haben, aber in der Gemeinschaft sozial anerkannt sind (oder umgekehrt).

Aber können solche Mitarbeiter nicht auch sehr wertvoll sein, gerade weil sie sich nicht anpassen? Oder ist das eigene Führungsverhalten so ausgerichtet, dass diese Mitarbeiter darunter leiden? Das herauszufinden und darauf zu reagieren, ist die vordringlichste Führungsaufgabe im Umgang mit vermeintlich schwierigen Mitarbeitern.

Im zweiten Schritt findet gemeinsam mit dem Mitarbeiter eine Analyse der Situation statt. Schuldzuweisungen, Diskussionen oder Rechthabereien haben dabei nichts zu suchen. Beide Parteien erhalten die Möglichkeit, ihre Sicht der Dinge darzustellen, und schildern ihre Wahrnehmungen. Die Leitungskraft sollte sich ein möglichst genaues Bild von der Situation des Mitarbeiters machen und dabei auch nach privaten Gründen oder nach vergangenen Entscheidungen in der Klinik fragen, bei denen sich der Mitarbeiter übergangen oder verletzt fühlte. Der Mitarbeiter erhält eine offene Rückmeldung zu seinen Leistungen. Zur präzisen Situationsanalyse gehört auch, dass sich der Chefarzt fragt, wie sein Verhalten frustrierend auf den Mitarbeiter gewirkt haben könnte.

In der dritten Phase entwickeln beide Gesprächspartner einen Lösungsweg und vereinbaren Ziele für die weitere Zusammenarbeit. Dabei werden mögliche Konsequenzen offen angesprochen. Wichtig ist, dass auch der Mitarbeiter die Möglichkeit erhält, eine aus seiner Sicht praktikable Lösung zu formulieren. Für die weitere Zusammenarbeit sind regelmäßige Zielvereinbarungsgespräche ein wirkungsvolles Führungsinstrument, mit dem eine Verbindlichkeit für beide Seiten geschaffen werden kann.

Trotz des Fachkräftemangels muss auch die letzte Alternative in Betracht gezogen werden: die Aufhebung des Arbeitsverhältnisses. Diese Maßnahme kommt aber erst in Betracht, wenn die aktive Steuerung der Führungsprozesse keine Wirkung zeigt.

Eine solche Herangehensweise erfordert Zeit, Einfühlungsvermögen und Mut. Nicht immer ist eine schnelle Lösung garantiert. In der Konsequenz aber ist ein aktives Führungshandeln unabdingbar, denn das Aussitzen oder Vermeiden ist auf Dauer nicht nur kräftezehrend und demotivierend, sondern auch ein schlechtes Signal an die anderen Mitglieder des Teams. Denn sie beobachten sehr genau, wie ihr Chef mit einem Kollegen umgeht, der sich nicht an die Standards hält.

Werner Fleischer

www.ihrcoach.com