ÄRZTESTELLEN

Arbeitsabläufe: Effizientes OP-Management – Worauf es wirklich ankommt

Dtsch Arztebl 2017; 114(35-36): [2]

Bohnenkamp, Berit; Braun, Sarah

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Foto: andresr/iStockphoto
Foto: andresr/iStockphoto

Als wesentliche Erlösquelle und ressourcenintensive Komponente einer Klinik hat der OP große Bedeutung. Für dessen effiziente Steuerung bedarf es einer wirksamen OP-Struktur und optimierter Abläufe.

Im OP-Management gibt es viele potenzielle Reibungspunkte, die sich auf die Prozesse und Zufriedenheit der Mitarbeiter auswirken. Gründe dafür gibt es viele: die Interdisziplinarität und Multiprofessionalität im OP selbst, aber auch die Komplexität der Prozesse, der vielen angrenzenden Schnittstellen wie periphere Stationen, Aufwachraum und Intensivstation ebenso wie Abteilungen zur Ressourcenbereitstellung.

Selbst wenn die Zusammenarbeit formal zum Beispiel in einem OP-Statut geregelt ist, findet dieses Regelwerk im Alltag nicht immer Anwendung. Manchmal sind die Vereinbarungen nicht praktikabel, mitunter widersprechen sie einigen Interessen oder es gibt keine Konsequenzen, wenn sich jemand nicht daran hält. Unzureichend definierte Strukturen und ungünstig gestaltete Rahmenbedingungen führen zu Prozessen, die nicht optimal sind und sich zum Beispiel in Verzögerungen der ersten Operation am Morgen, in langen Wechselzeiten oder Überstunden äußern.

OP-Management: Wer steuert das Schiff?

Zu den Mitgliedern des OP-Managements gehören der OP-Koordinator, das OP-Koordinationsteam mit OP-Koordinator und der Anästhesie- und OP-Pflegeleitung sowie das OP-Koordinationsgremium, das aus OP-Koordinationsteam und Vertretern aller operierenden Fachabteilungen und der Anästhesie besteht.

  • Dem OP-Koordinator obliegt die organisatorische Leitung, er übernimmt die zentrale Funktion.
  • Das OP-Koordinationsteam ist für das operative OP-Management zuständig.
  • Das OP-Koordinationsgremium ist für das planerische OP-Management zuständig.

Der OP-Koordinator sollte direkt an die Klinikleitung angegliedert sein und regelmäßig an diese berichten. Er übernimmt die organisatorische Verantwortung für den gesamten OP und hat planerische und operative Aufgaben. So hat er die Informationshoheit sowie die organisatorische Weisungsbefugnis gegenüber allen im OP Arbeitenden. Im operativen Tagesgeschäft wird er insbesondere vom Leiter der Funktionsdienste unterstützt, zum Beispiel bei der Koordination des OP-Ablaufs mit der kurzfristigen OP-Planung, beim Einpassen von OP-Programmänderungen, der Integration von Notfällen, Organisationsmaßnahmen bei Störungen der Material- und Patientenlogistik oder beim Lösen von Konflikten und der Kontrolle der Compliance von Vorgaben.

Zu den planerischen Tätigkeiten, für die das OP-Koordinationsgremium verantwortlich ist, gehört neben dem Mitwirken am OP-Statut auch die mittel- und langfristige OP-Planung, wie das Festlegen von Saalöffnungszeiten und OP-Kontingenten oder das Definieren von Optimierungsmaßnahmen.

OP-Statut: Spielregeln sind notwendig

Das OP-Statut ist ein verbindliches Regelwerk für die berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit aller dort tätigen Mitarbeiter. Die Vorgaben müssen umsetzbar und praktikabel sein. Damit das OP-Statut tatsächlich „gelebt“ wird, ist es wichtig, dass möglichst alle im OP arbeitenden Berufsgruppen am OP-Statut mitwirken und Vorgaben regelmäßig aktualisiert werden. Inhalte sind zum Beispiel, Struktur des OP-Managements und Rahmenbedingungen der OP-Planung festzulegen, Saalöffnungszeiten und OP-Kontingente zu definieren, Notfälle zu integrieren und zu definieren sowie Vorgaben zu den Prozesszeiten, den Abläufen und Verantwortlichkeiten für die Patienten- und Materiallogistik festzulegen.

Darüber hinaus sollte das OP-Statut ein Eskalationsverfahren definieren, das dem OP-Koordinator seitens der Klinikleitung den notwendigen Rückhalt gibt, zum Beispiel, wenn Schwellenwerte überschritten oder andere Vorgaben nicht eingehalten werden.

Das OP-Statut setzt allein die Klinikleitung in Kraft. Dadurch erlangt es eine hohe Verbindlichkeit. Das OP-Statut sollte für alle beteiligten Mitarbeiter transparent und zum Beispiel im Intranet abrufbar sein. Der Anpassungsbedarf sollte regelmäßig überprüft und vorgenommen werden.

OP-Controlling: Kontrolle ist besser

Zur Bewertung des OP-Betriebs ist es sinnvoll, ein OP-Controlling mit aussagekräftigen Kennzahlen nach den Vereinbarungen des Berufsverbands Deutscher Anästhesisten, des Berufsverbands Deutscher Chirurgen und des Verbands für OP-Management zu etablieren. Die Kennzahlen inklusive deren Definition und Berechnungsgrundlage sowie Zielvorgaben und Reaktionen bei Nichteinhaltung sollten im Anhang des OP-Statuts fixiert werden. Um die Umsetzung der Zielvereinbarungen kontrollieren und verbessern zu können, sollte regelmäßig ein OP-Report erstellt und die Kennzahlen und erreichten Werte unter den Verantwortlichen und Betroffenen kommuniziert werden. Dazu zählen die Klinikleitung, der OP-Koordinator sowie die Leitungen der operierenden Fachabteilungen, die Anästhesie und die Funktionsdienste.

Ein suffizientes OP-Controlling ermöglicht es, Probleme frühzeitig zu erkennen und Veränderungen über einen Zeitraum hinweg zu beobachten, um rechtzeitig reagieren zu können.

Optimierungspotenzial: Häufige Schwachstellen

Oft kommt es schon zu Beginn des OP-Programms am Morgen zu Zeitverzögerungen. Sie führen zu unmittelbaren Mehrkosten, zum Beispiel durch Überstunden. Zudem kommt es zu indirekten Kosten durch Frustrationen und Konflikte zwischen Mitarbeitern, die sich wiederum auf die Arbeitsmoral auswirken. Um dem entgegenzuwirken, sollte die Disziplin aller im OP tätigen Mitarbeiter erhöht werden, damit alle pünktlich starten können. Startzeiten sollten definiert sein, zum Bespiel für das Bereitstellen der Patienten an der Schleuse, den Start der Anästhesie-Einleitung oder den Schnitt. Auch lange Wechselzeiten oder Naht-Schnitt-Zeiten werden immer wieder in Krankenhäusern beobachtet, deren OP-Kapazitäten nicht optimal ausgelastet sind.

Eine Verkürzung dieser Zeiten ist möglich, wenn Zuständigkeiten sowie der Ablauf der OP-Planung, der Patientenbestellung, der Benachrichtigung der Assistenzärzte und Operateure oder der Dienstzeiten und des Einsatzes der Reinigungskräfte klar geregelt sind. Auch bauliche Rahmenbedingungen können teilweise optimiert werden.

Wesentliche Voraussetzung für ein funktionierendes OP-Management ist es, Zuständigkeiten und Aufgaben festzulegen. Alle anderen Mitarbeiter im OP und in angrenzenden Schnittstellen sind in die Prozesse und deren Veränderungen zu involvieren, um sie dafür zu sensibilisieren und zu gewinnen, diese konstant umzusetzen.

Dr. med. Berit Bohnenkamp, MBA, Beraterin

Sarah Braun, M. Sc., Beraterin

Sanovis GmbH

81679 München

Foto: andresr/iStockphoto

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