ArchivDeutsches Ärzteblatt42/2011Motivationspsychologie: Was uns am Arbeitsplatz hält

STATUS

Motivationspsychologie: Was uns am Arbeitsplatz hält

Dtsch Arztebl 2011; 108(42): A-2247 / B-1895 / C-1875

Wettig, Jürgen

Als E-Mail versenden...
Auf facebook teilen...
Twittern...
Drucken...
LNSLNS

Personalbindung folgt den gleichen Prinzipien wie die Bindung des Menschen per se: Gesundes Wachstum, sowohl physiologisch wie wirtschaftlich, erfolgt in einer angstfreien und begeisternden Umgebung.

Foto: Fotolia
Foto: Fotolia

Die Motivationspsychologie lehrt uns, dass Geld zwar ein positiver Verstärker ist, jedoch langfristig nicht glücklich macht. Mitarbeiterbefragungen geben Aufschluss über die wahren Kriterien intrinsischer Motivation: Vertrauen, Kollegialität, partnerschaftlicher Umgangston und authentisch agierende Vorgesetzte sind es, die Freude an der Arbeit vermitteln. Denn der Mensch hat ein angeborenes Bedürfnis nach Bindung, Schutz und Zuwendung, das lebenslang erhalten bleibt. Die Bindungserfahrung des Säuglings gipfelt in Beziehungs- und Verhaltensschemata, die im emotionalen Gedächtnis verankert sind. Dieses „innere Arbeitsmodell“ (Bowlby 1958) bestimmt unsere Beziehungsfähigkeit, das Kontaktverhalten, die Affektregulation und die Stresstoleranz.

Anzeige

Der Begriff Commitment (C.) beschreibt, inwieweit sich Arbeitnehmer einer Organisation zugehörig und verbunden fühlen:

  • Affektives C. gilt als höchste Motivationsstufe. Die Mitarbeiter bleiben, weil sie es wollen. Sie identifizieren sich mit dem Unternehmen und wollen den Rest ihres Berufslebens dort verbringen. Die Probleme des Betriebs betrachten sie als ihre eigenen. Sie zeichnen sich durch geringe Fehlzeiten aus, sind neuen Ideen gegenüber aufgeschlossen und vertreten die Organisation positiv nach außen.
  • Normatives C. liegt vor, wenn sich die Mitarbeiter der Organisation verpflichtet fühlen. Sie bleiben, weil sie es sollten. Sie wollen ihre Kollegen und Vorgesetzte nicht verärgern und ihre Aufgaben gewissenhaft erledigen. Sie streben nach Harmonie, brauchen Führung und ordnen sich gerne unter.
  • Fortsetzungsbezogenes C. bezieht sich auf Mitarbeiter, die bei Verlassen der Organisation finanzielle Nachteile erwarten. Sie bleiben, weil sie es müssen. Sie haben kein Interesse am Unternehmen, sehen aber auch keine Möglichkeit, sich zu verändern. Sie begreifen ihre Arbeit als Job, der einem Erosionsprozess unterliegt und jenseits der materiellen Sicherung keinen höheren Wert darstellt.

Das Leistungsoptimum eines Mitarbeiters für seine Organisation ergibt sich als Produkt aus Können (Qualifikation) und Wollen (Affektives C.). Outcomes für beide Seiten sind Zufriedenheit, Motivation, Produktivität sowie geringe Fluktuation und Fehlzeiten.

Bowlbys Bindungsbegriff lässt sich auf unterschiedliche Lebensbereiche übertragen. Hier soll die Parallele zum affektiven Commitment betrachtet werden.

Wie das abhängige Kleinkind sucht auch der Arbeitnehmer Sicherheit, Versorgung und Wertschätzung. Er möchte sich im Team aufgehoben und anerkannt fühlen. Insbesondere bei fachlicher Unsicherheit, Schwäche oder Krankheit benötigt er die Unterstützung von Vorgesetzten und möchte der Organisation vertrauen können, sich zugehörig erleben. Ein derartiges Arbeitsverhältnis legt den Vergleich mit der sicheren Bindung zwischen Mutter und Kind nahe. Als Pendant zum Erkundungsverhalten des Kleinkindes mit seinem Lernpotenzial können, bei sicherer Bindung am Arbeitsplatz, die Kreativität und Einsatzbereitschaft des Arbeitnehmers gelten. Affektives Commitment bedeutet in diesem Zusammenhang die Bereitschaft, vorübergehende Unannehmlichkeiten und Frustrationen zu ertragen, ohne sich zu beklagen, und eine aufgeschlossene Haltung gegenüber Veränderungen in der Organisation. Hier bietet sich der Vergleich zur Personenpermanenz des einjährigen Kindes an, das die passagere Abwesenheit der Mutter toleriert, weil es das Schema der verlässlichen Bezugsperson internalisiert hat.

Organisationen brauchen einen Stamm von Mitarbeitern, die emotional sicher gebunden sind. Wie Metaanalysen zum Commitment zeigen, sind es flache Hierarchien, freie Handlungsspielräume und transparente Kommunikation, die Arbeitnehmer langfristig an ein Unternehmen binden. Damit sich Investitionen in die Rekrutierung und Personalentwicklung lohnen, sollte die Organisation einmal gewonnene Mitarbeiter möglichst lange halten. Qualitätskennzahlen sind diesbezüglich die Dauer der Betriebszugehörigkeit sowie die Rate der Fluktuation und der Ausfallzeiten.

Die unsichere Bindung zwischen Mutter und Kind ist durch fehlende Feinfühligkeit, Unzuverlässigkeit, häufige Abwesenheit und Zurückweisung gekennzeichnet. Fehlt es den Führungskräften an emotionaler Intelligenz und ehrlicher Kommunikation, so wird das Betriebsklima zum Misstrauensklima – und mehr und mehr Mitarbeiter vollziehen die innere Kündigung. Auch das unsicher gebundene Kind wendet sich konstant von der Mutter ab. Solche Kinder unterscheiden nicht mehr zwischen der Anwesenheit der Mutter oder einer fremden Person, sie bleiben emotional unbeteiligt. Arbeitnehmer, die sich als unsicher gebunden erleben, dürften in der Fraktion des fortsetzungsbezogenen Commitment zu finden sein.

Verändert sich die Abteilungsstruktur oder die Hierarchieebene einer Organisation, so sind Umschichtungen von Mitarbeitern vom affektiven C. zum fortsetzungsbezogenen C. erkennbar. Solche Situationen sind hochfrequent mit Burn-out-Phänomenen assoziiert und weit verbreitet. Ehemals sicher gebundene Kinder sind in einer ähnlichen Situation, wenn sie zum Beispiel den Verlust eines Elternteiles erleiden und das Ersatzmilieu für sie inakzeptabel erscheint.

Zynismus ist ein feiner Indikator für fehlende Mitarbeiterzufriedenheit. Diese Form der Abwehr unterstreicht die bittere Erkenntnis der Betroffenen, dass ernsthafte Ideale nicht mehr zu realisieren sind. Eine Führungskultur, die nachrangige Mitarbeiter nur als Humanressource im Sinne eines Produktionsfaktors sieht, beschleunigt den freien Fall einer Organisation. Vorgesetzte, die nur über einen Hammer verfügen, sehen jedes Problem wie einen Nagel an (Watzlawick).

Mit Empathie, Besonnenheit und der Fähigkeit zur Selbstwahrnehmung – also jenen Eigenschaften, die Bindungsforscher auch der mütterlichen Feinfühligkeit zuordnen – können Führungskräfte ihre Belegschaft motivieren und begeistern. Der empathische Führungsstil beinhaltet im Kern, sich auf seine eigenen und die Gefühle seiner Mitarbeiter einstellen zu können und sie in eine gemeinsame positive Richtung zu lenken. Diese eher seltene Spezies des Vorgesetzten hat mehr Interesse an Inhalten als an der Verpackung, imponiert nicht durch Machtstreben, sondern durch Zurückhaltung und Authentizität.

Nur eine Tätigkeit, die unseren Fähigkeiten gerecht wird, die uns Zufriedenheit und Bestätigung vermittelt, bindet uns an unsere Arbeit. Es ist eine Organisation, die uns existenziell absichert und ihre übergeordneten Ziele transparent macht. Es sind Kollegen, die im Team arbeiten und ein Klima des Vertrauens, des höflichen Umganges und der gegenseitigen Unterstützung pflegen. Es sind Vorgesetzte, die einfühlsam und wertschätzend leiten, die Handlungsspielraum und Eigenverantwortung zulassen, die objektiv urteilen und ihre eigene Haltung permanent hinterfragen.

Dr. med. Jürgen Wettig
www.doktor-wettig.de

Leserkommentare

E-Mail
Passwort

Registrieren

Um Artikel, Nachrichten oder Blogs kommentieren zu können, müssen Sie registriert sein. Sind sie bereits für den Newsletter oder den Stellenmarkt registriert, können Sie sich hier direkt anmelden.