ArchivDeutsches Ärzteblatt5/2012Markenbildung Im Kranken­haus: Vorrang muss die interne Verständigung haben

THEMEN DER ZEIT

Markenbildung Im Kranken­haus: Vorrang muss die interne Verständigung haben

Dtsch Arztebl 2012; 109(5): A-194 / B-171 / C-171

Bär, Stefan

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Die Bemühungen um Markenbildung stoßen im Krankenhaus auf Hindernisse. Das Markenversprechen muss sich auch in der Organisation selbst wiederfinden, also im Sinne des Versprochenen einlösen lassen.

Mit dem Thema Markenbildung sind im Krankenhaussektor weitreichende Hoffnungen verbunden (1, 2, 3). Die Veränderungen der Krankenhauslandschaft haben einen Druck erzeugt, sich auf dem Markt zu positionieren, welcher zumindest semantisch im Bereich der Gesundheitsversorgung längst etabliert ist (4, 5). Für nahezu alle Häuser hat die Dynamik der letzten Jahre zu einer Situation geführt, die als marktbasierte Konkurrenzsituation gedeutet wird. Entsprechendes Know-how zur Markenbildung gab und gibt es im Bereich der Wirtschaft zur Genüge (6). So verwundert es nicht, dass nun auch in der Gesundheitsversorgung – als Gesundheitswirtschaft verstanden – Themen wie Marketing, also Ver-Marktung, wichtig geworden sind. Die Marke spielt hierbei eine entscheidende Rolle, gewährleistet sie doch Konsistenz im Auftreten auf dem Markt und einen Zugriff auf das, was die anderen Marktteilnehmer damit verbinden sollen.

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Unter Branding versteht man den Aufbau und die Weiterentwicklung einer Marke. Hauptziel der Markenführung ist es, die eigene Leistung vom Angebot der Wettbewerber abzugrenzen und sich über die eigenen Produkte und/oder Dienstleistungen spürbar von den Konkurrenten zu differenzieren.
Unter Branding versteht man den Aufbau und die Weiterentwicklung einer Marke. Hauptziel der Markenführung ist es, die eigene Leistung vom Angebot der Wettbewerber abzugrenzen und sich über die eigenen Produkte und/oder Dienstleistungen spürbar von den Konkurrenten zu differenzieren.

Nun liegen, spricht man von Gesundheitsmarkt oder -wirtschaft, der Auffassung über die Erbringung und Nutzung von Gesundheitsdienstleistungen weitreichende Annahmen zugrunde, die selten expliziert und kritisch reflektiert werden (7). Daher sind zunächst einige Bemerkungen zu diesen Annahmen nötig, bevor dann im Folgenden „Probleme“ der Markenbildung diskutiert werden. Das Ziel, in einem Marktumfeld erfolgreich zu bestehen, über Markenbildung, also über an Außenorientierung geknüpfte Organisationsentwicklung erreichen zu wollen, erscheint deswegen als Problem, weil dieser Weg Widerstände an zunächst unerwarteter Stelle produziert, nämlich krankenhausintern.

Dass es sich im Medizin-Kontext um Interaktionen oder Handlungen dreht, die als Dienstleistungen beschrieben werden können (8, 6, 5), erweist sich bei genauer Betrachtung als folgenreich. Denn Dienstleistung ist kein unschuldiger Begriff. Er entstammt einer Unterscheidung zwischen einerseits Güterproduktion und andererseits Leistungen, die im Wirtschaftsprozess etwas anderes als ein Produkt zum Ziel haben. Ein spezifisches Anliegen (Zweck) wird durch eine spezifische Leistung (Mittel) befriedigt. Sie dient einem Zweck, den in der Regel der Nutzer oder Konsument, für den diese Leistung erbracht wird, bestimmt, und der Konsum erfolgt derart, dass Herstellung und Verbrauch dieser Leistung zeitlich zusammenfallen. Dienstleistungen sind also flüchtige Ereignisse, die spezifische Eigenschaften besitzen: das Uno-actu-Prinzip, Immaterialität, Nichtlagerbarkeit und Nichtdelegierbarkeit.

Krankenhausintern sollte zunächst Verständigung über das Selbstverständnis erzielt werden. Foto: Mauritius
Krankenhausintern sollte zunächst Verständigung über das Selbstverständnis erzielt werden. Foto: Mauritius

Vor der begrifflichen Trennung von Hand- und Kopfarbeit im Taylorismus war vieles, was man heute als Dienstleistung versteht, als handwerksnahe Arbeit bezeichnet worden. Auch beim medizinischen Tun ist der handwerkliche Bezug ja nicht fern. Jeder, der schon einmal in einem Operationssaal zugegen war, weiß, was hier gemeint ist. Die Anwendung handwerklichen Könnens in den operativen Fächern, ursprünglich als ärztliche „Kunst“ bezeichnet, wird mit dem Dienstleistungsbegriff zur Leistung an einem Kunden, und damit gelangt der problematische Kundenbegriff ins medizinische Geschehen.

Die Kundensemantik ändert aber nichts daran, dass Mediziner ihr Tun in erster Linie an den professionellen Standards und nicht an den Wünschen ihrer Patienten orientieren. Wünsche finden zwar Berücksichtigung im Rahmen dessen, was durch das Selbstbestimmungsrecht geschützt ist, und wenn es sich um „Auftrags-Medizin“, wie in Teilen der kosmetischen Chirurgie, handelt, aber im Bereich der kurativen Medizin muss man den Dienstleistungsbegriff zurückweisen. Denn diese hat recht wenig mit klassischer Dienstleistung gemein. Auch wenn in der Literatur auf Besonderheiten dieser Leistungen und das spezifische Arzt-Patienten-Verhältnis verwiesen wird (8, 6), wird in der Folge dennoch mit diesem Verständnis gearbeitet. So wird konstatiert, dass noch nicht genügend Wettbewerb im Gesundheitsmarkt herrsche, um eine Dienstleistungsmentalität bei den Leistungserbringern zu erzeugen (6).

Ein weiterer Gedanke ist richtungsweisend, wenn man das Krankenhaus als Organisation in den Blick nimmt. Prinzipiell gelten Organisationen als an Zwecken orientiert, und man könnte die Art ihres Operierens (im nichtmedizinischen Sinne gemeint) als an diesen Zwecken ausgerichtet betrachten, die man in der obigen Perspektive als die Befriedigung der Kundenwünsche fassen müsste. Das Tun im Krankenhaus würde man dann in die Formel um-zu gießen können: Um Patientenbedürfnisse zu befriedigen, werden Dienstleistungen erbracht. Die Orientierungen in der Medizin kann man aber auch als Konditionalprogramme auffassen (9), was bedeutet, dass nicht die Zwecke, sondern die Problemlagen das Handeln leiten. Die Formel hierfür ist wenn-dann. Dies ist für die Medizin und ihre Organisation die wirklichkeitsnähere Fassung der Orientierung. Ärzte behandeln nicht, um dem Gesundungswunsch von Patienten zu entsprechen, sondern sie werden dann tätig, wenn Symptome, Beschwerden, Krankheiten vorliegen. Der Wunsch zur Gesundung ist zwar implizit mitgedacht, bietet aber keine eindeutige Orientierung. Es sind stets konkrete Anliegen in Form eines Beschwerdebildes oder eines Hilfegesuchs, die Ärzte tätig werden lassen.

Markt als Handlungs-Koordinations-Mechanismus erklärt die Frage, wie sich Akteure unter spezifischen Bedingungen wie Knappheit von Gütern und Transparenz von Angebot und Nachfrage verhalten. Dies lässt sich modelltheoretisch unter Ausblendung weiterer Bedingungen als Marktgeschehen bestimmen. Fragen aber Kranke tatsächlich Gesundheitsdienstleistungen nach, bieten Ärzte solche an? Von welchem Gut sprechen wir überhaupt, geht es um Gesundheit, oder geht es nicht vielmehr um Krankheit? Gesundheit bietet nämlich in der Regel keinen Behandlungsanlass, sondern es sind stets Kranke, die den Arzt tätig werden lassen (10).

Der inflationäre Gebrauch des Dienstleistungs- wie des Marktbegriffs im Gesundheitssystem ist nicht per se problematisch, solange die Annahmen dahinter reflektiert werden. Denn diese setzen Grenzen, auch oder gerade bei der Markenbildung.

Wenn die Leistungsanbieter überlegen, was sie von anderen Anbietern unterscheidet, sie also wiedererkennbar und unverwechselbar charakterisiert, kurz, was ein Markenversprechen sein könnte, dann rekurrieren sie dabei in der Regel auf die oben genannten Annahmen: dass Dienstleistungen gegenüber Kunden avisiert würden, dass diese Kunden spezifische Präferenzen besäßen und bezogen auf ein Krankenhauses lediglich diejenigen Anteile wahrnehmen würden, die in ihrem Präferenzprofil abgebildet sind. Ganz einfach ausgedrückt: Das Krankenhaus, das am ehesten Patientenwünschen und -bedürfnissen entspricht, werde zur Behandlung ausgewählt. Hier hätte die Marke ihre Funktion, indem sie nämlich diese Passförmigkeit garantiert und Kundenbindung erzeugt.

Markenbildung hat eine weitere wichtige Facette. Das nach außen transportierte Bild soll das Krankenhaus dauerhaft wiedererkennbar machen. Das heißt, was man (nach außen) verspricht, das muss (nach innen) abgesichert sein. Die entscheidende Frage ist: Wie kann ein Krankenhaus sicherstellen, dass das nach außen Kommunizierte den tatsächlichen Gegebenheiten – und zwar auf Dauer – entspricht?

In der Regel sind diejenigen, die für die Außendarstellung im Krankenhaus zuständig sind, nicht dieselben, die für die Leistungsprozesse stehen. Die häufig naive Vorstellung über die einfache Steuerbarkeit der Organisation führt dazu, dass Maßnahmen zur corporate identity zum Einsatz kommen, wenn es darum geht, Unternehmensleitbilder organisationsintern zu verwirklichen – Leitbilder sollen „gelebt“ werden.

Nun hat aber medizinisches Handeln mit solchen Leitbildern meist wenig im Sinn, denn andere Orientierungen stehen im Vordergrund (wenn-dann-Formel). Mit Legitimation nach innen wie nach außen muss sich Medizin nicht über Leitbilder oder Qualitätssiegel symbolisch versorgen, sondern stets über ihre tatsächlichen Leistungen, die im Regelfall am Heilen von Krankheiten orientiert sind. Alles, was die Organisation Krankenhaus betrifft, hat in dieser Perspektive nur einen geringen Stellenwert, erscheint den medizinischen Akteuren als äußerlich und daher als nicht zugehörig zu ihrer Arbeit. Daher rühren die Probleme der Kommunikation der Marke nach innen, oder anders ausgedrückt: die Schwierigkeiten der internen Durchsetzung von an Außenkommunikation orientierter Unternehmensstrategie.

Die geforderte Dienstleistungsmentalität stellt sich deswegen so schwer ein, weil Markenversprechen (Beispiel: Wir machen eine gute – oder gar: die beste – Medizin und Pflege!) nicht an das Selbstverständnis von Medizin und Pflege anknüpfen, die ihre Leistungen dem Bedarf entsprechend erbringen, und nicht im Sinne einer Dienstleistung oder Ware anbieten (11, 12). Eine solche Vorstellung von medizinischer Leistung hat in der Eigenlogik des medizinischen Systems theoretisch wie im praktischen Vollzug wenig Platz. Das Beispiel oben erscheint banal, denn genau das ist im Krankenhaus selbstverständlich: die bestmögliche Medizin und Pflege. Es zielt im Grunde auf das ab, was heute am häufigsten im Krankenhaussektor nach außen kommuniziert wird – auf Qualität. Sie soll die Grundlage des Vertrauens in die Marke darstellen (3).

Patientenbefragungen (13, 14, 15, 7) zeigen empirisch, dass Qualität als selbstverständlich vorausgesetzt, also gar nicht infrage gestellt wird. Es herrscht hier eine Art Ur-vertrauen in die Medizin und ihre Qualität. Der Reputation des Chefarztes, der zuweilen gar selbst zur Marke stilisiert wird (16), wird eine herausragende Bedeutung zugeschrieben (16, 3). Zumindest für Patienten, die vor der Krankenhauswahl stehen, ist dies aber eher unwesentlich. Nur sehr wenige Patienten orientieren sich am Ruf des Chefarztes (15, 7) bei dieser Entscheidung. Es ist die im medizinischen System institutionalisierte Expertise, in die Vertrauen besteht, und die Medizin selbst besitzt bereits so viel symbolisches Kapital, dass Qualitätsparameter keinen zusätzlichen Reputationsgewinn bedeuten.

Angebracht scheint die Qualitätsdarstellung im Zusammenhang mit Nachweisen zur Mindestmengenregelung. Hierbei fällt für Ärzte als (ungeliebte) Begleiterscheinung ein erhöhter Dokumentationsaufwand an, der die Identifikation mit dem Krankenhaus über einen Qualitätsdiskurs nicht gerade befördert. Die Qualitätsbasierung als Anforderung zur Außendarstellung nach innen zu kommunizieren – also der Versuch, commitment der Mitarbeiter oder corporate identity über Qualität zu erzeugen – erscheint dann entweder als lästig, wird also nicht ernst genommen, oder schlicht als überflüssig, wird also von den medizinischen Akteuren im Krankenhaus ignoriert.

Die Bemühungen um Markenbildung stoßen im Krankenhaus auf Hindernisse, die die erhofften Effekte (wie Kundenbindung) einer an Außendarstellung orientierten Unternehmenspolitik erschweren oder unmöglich machen. Sie setzen zwar auf dem Gesundheitsmarkt, wenn man dessen Existenz denn annehmen mag, irgendwelche Prozesse in Gang, aber sicher nicht diejenigen, die als die positiven erwartet werden – nämlich so etwas wie Kundenbindung. Auch dies zeigte sich in den oben erwähnten Untersuchungen. Patienten neigen zwar dazu, ein einmal besuchtes Krankenhaus wieder aufzusuchen, aber nicht etwa, weil sie daran etwas als Marke wahrnehmen, sondern weil in der unsicheren Situation, in der sich Kranke befinden, jede weitere Unbekannte die Komplexität dieser Situation erhöht, die Entscheidung für ein Krankenhaus also schwieriger statt einfacher werden lässt.

Vor der nicht unerheblichen Investition in Markenbildung sollte daher krankenhausintern geklärt werden, was das Krankenhaus in der heutigen Zeit ist (ein Unternehmen?) und was Medizin sein kann oder sollte (eine Dienstleistung?). Mögliche Konflikte darüber sollten intern gelöst werden, bevor man sie unbeobachtet nach außen (auf den Markt?) trägt. Erst die interne Verständigung bildet die Basis für ein marktgängiges Markenversprechen, das sich auch in der Organisation selbst wiederfindet, also im Sinne des Versprochenen, einlösen lässt.

Ökonomische Annahmen auf das Gesundheitssystem zu übertragen, ist nicht einfach. Ein behutsamer und reflektierter Umgang mit der Frage der Marke ist angezeigt. Das Krankenhausmanagement steht vor der anspruchsvollen Aufgabe der Integration medizinischen Selbstverständnisses und medizinischer Logik in die Krankenhaus-/Unternehmensphilosophie. Anspruchsvoll ist dies nicht zuletzt deshalb, weil dieses Selbstverständnis weit über den bloßen Dienstleistungsgedanken hinausgeht.

Anschrift des Verfassers
Dr. rer. pol. Stefan Bär
Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg
Max-Weber-Institut für Soziologie 69115 Heidelberg
www.soz.uni-heidelberg.de

@Literatur im Internet: www.aerzteblatt.de/lit0512

Die Bemühungen um Markenbildung stoßen im Krankenhaus auf Hindernisse. Das Markenversprechen muss sich auch in der Organisation selbst wiederfinden, also im Sinne des Versprochenen einlösen lassen.

1.
ter Haseborg, F.; Zastrau, R. (2004): Qualität, Markenbildung und Krankenhauswahlentscheidungen – Implikationen der neuen Qualitätstransparenz für das Krankenhausmarketing. In: Klauber/Robra/Schellschmidt (Hg.): Krankenhausreport 2004. Stuttgart: Schattauer.
2.
Schramm, A. (2009): Die Klinik als Marke: Schluss mit dem Einheitsbrei. Ärzte Zeitung 14.10.2009.
3.
Roeder, N. (2010): Markenbildung stärkt die Krankenhäuser. Die Mitarbeiter müssen wissen, für welche Werte ihr Haus steht. In: Arzt und Krankenhaus 4/2010: 118–121.
4.
Meuser, M. (2004): Ärztliche Gemeinwohlrhetorik und Akzeptanz. Zu Standespolitik der medizinischen Profession. In: Hiztler/Hornbostel/Mohr (Hg.): Elitenmacht. Wiesbaden: VS Verlag: 193–204.
5.
Röwekamp, J. (2010): Wie entwickle ich eine Marke? In: KU Gesundheitsmanagement 3/2010: 60–61.
6.
Papenhoff, M.; Platzköster, C. (2010): Marketing für Krankenhäuser und Reha-Kliniken. Marktorientierung & Strategie, Analyse & Umsetzung, Trends & Chancen. Berlin Heidelberg: Springer.
7.
Sobhani, B.; Bär, S. (2010): Das Unentscheidbare entscheiden. Eine Studie über das Verhalten von Patienten bei der Krankenhauswahl. In: das Krankenhaus 5/2010: 427–432.
8.
Ennker, J.; Pietrowski, D. (Hg.) (2009): Krankenhausmarketing. Ein Wegweiser aus Ärztlicher Perspektive Würzburg: Steinkopff.
9.
Luhmann, N. (1973): Zweckbegriff und Systemrationalität. Frankfurt a.M.: Suhrkamp.
10.
Luhmann, N. (1990): Der medizinische Code, in: Ders. (Hg): Soziologische Aufklärung 5. Konstruktivistische Perspektiven. Opladen: Westdeutscher Verlag: 183–195.
11.
Klinke, S. (2007): Auswirkungen des DRG-Entgeltsystems auf Arbeitsbedingungen und berufliches Selbstverständnis von Ärzten und die Versorgungsqualität in deutschen Krankenhäusern. Teil II. WZB Disc. Papers. Berlin: Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung.
12.
Klinke S.; Müller, R. (2008): Auswirkungen der DRGs auf die Arbeitsbedingungen, das berufliche Selbstverständnis und die Versorgungsqualität aus Sicht hessischer Krankenhausärzte ZeS-Arbeitspapier Nr. 04/2008. Bremen.
13.
Bär, S. (2008a): Wege ins Krankenhaus. Krankenhauswahl als Rational Choice. Saarbrücken: VDM.
14.
Bär, S. (2008b): Die Qual der Wahl – oder ist doch alles ganz einfach? In: das Krankenhaus 02/2008: 129–134.
15.
Bär, S. (2009) Patientenrekrutierung oder bewusste Auswahl? In: Arzt und Krankenhaus 03/2009: 80–84.
16.
Otte, T.; Röhrßen, T. (2009): Der Chefarzt als Marke. Personal Branding vereint Fachwissen, Qualität und persönliche Ausstrahlung. In: Arzt und Krankenhaus 04/2009: 122–124.
1. ter Haseborg, F.; Zastrau, R. (2004): Qualität, Markenbildung und Krankenhauswahlentscheidungen – Implikationen der neuen Qualitätstransparenz für das Krankenhausmarketing. In: Klauber/Robra/Schellschmidt (Hg.): Krankenhausreport 2004. Stuttgart: Schattauer.
2. Schramm, A. (2009): Die Klinik als Marke: Schluss mit dem Einheitsbrei. Ärzte Zeitung 14.10.2009.
3. Roeder, N. (2010): Markenbildung stärkt die Krankenhäuser. Die Mitarbeiter müssen wissen, für welche Werte ihr Haus steht. In: Arzt und Krankenhaus 4/2010: 118–121.
4. Meuser, M. (2004): Ärztliche Gemeinwohlrhetorik und Akzeptanz. Zu Standespolitik der medizinischen Profession. In: Hiztler/Hornbostel/Mohr (Hg.): Elitenmacht. Wiesbaden: VS Verlag: 193–204.
5. Röwekamp, J. (2010): Wie entwickle ich eine Marke? In: KU Gesundheitsmanagement 3/2010: 60–61.
6. Papenhoff, M.; Platzköster, C. (2010): Marketing für Krankenhäuser und Reha-Kliniken. Marktorientierung & Strategie, Analyse & Umsetzung, Trends & Chancen. Berlin Heidelberg: Springer.
7. Sobhani, B.; Bär, S. (2010): Das Unentscheidbare entscheiden. Eine Studie über das Verhalten von Patienten bei der Krankenhauswahl. In: das Krankenhaus 5/2010: 427–432.
8. Ennker, J.; Pietrowski, D. (Hg.) (2009): Krankenhausmarketing. Ein Wegweiser aus Ärztlicher Perspektive Würzburg: Steinkopff.
9. Luhmann, N. (1973): Zweckbegriff und Systemrationalität. Frankfurt a.M.: Suhrkamp.
10. Luhmann, N. (1990): Der medizinische Code, in: Ders. (Hg): Soziologische Aufklärung 5. Konstruktivistische Perspektiven. Opladen: Westdeutscher Verlag: 183–195.
11. Klinke, S. (2007): Auswirkungen des DRG-Entgeltsystems auf Arbeitsbedingungen und berufliches Selbstverständnis von Ärzten und die Versorgungsqualität in deutschen Krankenhäusern. Teil II. WZB Disc. Papers. Berlin: Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung.
12. Klinke S.; Müller, R. (2008): Auswirkungen der DRGs auf die Arbeitsbedingungen, das berufliche Selbstverständnis und die Versorgungsqualität aus Sicht hessischer Krankenhausärzte ZeS-Arbeitspapier Nr. 04/2008. Bremen.
13. Bär, S. (2008a): Wege ins Krankenhaus. Krankenhauswahl als Rational Choice. Saarbrücken: VDM.
14. Bär, S. (2008b): Die Qual der Wahl – oder ist doch alles ganz einfach? In: das Krankenhaus 02/2008: 129–134.
15. Bär, S. (2009) Patientenrekrutierung oder bewusste Auswahl? In: Arzt und Krankenhaus 03/2009: 80–84.
16. Otte, T.; Röhrßen, T. (2009): Der Chefarzt als Marke. Personal Branding vereint Fachwissen, Qualität und persönliche Ausstrahlung. In: Arzt und Krankenhaus 04/2009: 122–124.

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