ArchivDeutsches Ärzteblatt15/2012Führungsverhalten: Der Mensch wächst mit seinen Aufgaben

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Führungsverhalten: Der Mensch wächst mit seinen Aufgaben

Dtsch Arztebl 2012; 109(15): A-779 / B-675 / C-671

Kutscher, Patric P.

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Studien belegen die positiven Auswirkungen eines menschen­orientierten Führungs­verhaltens und die zuweilen negativen Folgen eines aufgaben­orientierten.

Was ist angemessener? Der mitarbeiterorientierte Führungsstil, der den Menschen als eigenverantwortliches Individuum akzeptiert und ihm zutraut, sich motiviert und engagiert für die Praxisziele einzusetzen? Oder der aufgabenorientierte Führungsstil, bei dem der Arzt klare Anweisungen gibt und sich nicht scheut, dem Mitarbeiter auch einmal „den richtigen Weg“ zu weisen, ihn also als jemanden sieht, den man zuweilen zu seinem Glück zwingen muss?

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Die Frage ist so alt wie die Mitarbeiterführung selbst, eine abschließende Antwort gibt es nicht. „Denn wir Ärzte sehen uns doch jeden Tag mit verschiedenen Führungssituationen konfrontiert, in denen mal der eine, mal der andere Führungsstil der zielführende ist“, meint Dr. med. Gabriele Feller-Heppt. Die Dermatologin, die eine Praxisklinik in Baden-Baden führt, betont zudem, wie entscheidend es sei, mit welchem Menschen es der Arzt in einer konkreten Führungssituation zu tun habe – nicht jeder Mitarbeiter ist reif genug für den offenen Führungsstil. Es gibt Mitarbeitertypen, die Kontrolle benötigen, während andere das Gefühl brauchen, der Arzt vertraue ihnen. Beim dritten Mitarbeiter stellt eine Mischung aus Kontrolle und Vertrauen das rechte Maß dar.

Trotzdem bringt es die gesellschaftliche Entwicklung mit sich, dass es der rein aufgabenorientierte Führungsstil immer schwerer hat. Gerade die leistungsorientierten Mitarbeiter wollen schlicht und einfach als Individuen ernst genommen werden – und sich nicht als bloße Funktionsträger und Aufgabenerfüller behandelt sehen. Zahlreiche Studien belegen überdies die überwiegend positiven Auswirkungen des menschenorientierten Führungsverhaltens und die negativen Folgen des aufgabenorientierten Vorgehens etwa für das Betriebsklima und die Arbeitsproduktivität.

„Viele meiner Kollegen interpretieren ihre Führungsrolle mittlerweile als Dienstleistung an der Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter“, hat Feller-Heppt beobachtet. Klar ist, dass ein Arzt mit solch einer Haltung ein Risiko eingeht. Wer jedoch meint, dass es so eher gelingen könnte, einerseits die Praxisziele zu erreichen, andererseits die Mitarbeiter zu motivieren, darf sich nicht scheuen, seine Führungsentscheidungen unter das Primat des „Mitarbeiterwachstums“ zu stellen.

„Mitarbeiterführung als wachstumsorientierte Dienstleistung an Praxis und Mitarbeiter“ – was genau heißt das im Praxisalltag? Es bedeutet zuallererst, dass ein Arzt sein Menschenbild reflektiert und sich fragt, ob es ihm gelingt, sich tatsächlich als „Dienstleister“ zu sehen, der den Mitarbeiter wie einen Kunden behandeln und dessen Wünsche und Erwartungen entgegenkommen will. „Es wäre allerdings ein fatales Missverständnis, wenn der Arzt nun bei allen Entscheidungen die Belange der Mitarbeiter in den Vordergrund schieben würde“, schränkt Feller-Heppt ein und nennt ein Beispiel: „Im Konfliktfall sollte der Arzt auch die Perspektive des Mitarbeiters einnehmen, sich in dessen Lage versetzen und dessen Anliegen in die Entscheidung einfließen lassen.“

Wachstumsorientierte Dienstleistung verweist mithin darauf, die Weiterentwicklung des Mitarbeiters nicht außer Acht zu lassen, ihn so zu fordern und zu fördern, dass er sich fachlich und menschlich weiterentwickeln kann – zu seinem Vorteil und zum Nutzen der Praxis. Eine Konsequenz ist etwa, dem Mitarbeiter verantwortungsvolle Aufgaben zu übertragen, ihm zuzutrauen, Aufgaben zu bearbeiten, bei denen er an seine Kompetenzgrenzen stößt – der Mensch wächst mit seinen Aufgaben. Diese Haltung mag naiv erscheinen. Fest steht, dass sie am ehesten in Praxen realisierbar ist, in denen ohnehin ein gutes Betriebsklima herrscht. Dies ist aber kein Argument, sich von vornherein von der wachstumsorientierten Mitarbeiterführung zu verabschieden. „Das Konzept ist langfristig angelegt“, sagt die Dermatologin aus Baden-Baden, „Ärzte, die ein solches Führungsverhalten vorleben, üben oft eine Sogwirkung auf die entsprechenden Mitarbeiter aus, ziehen also Menschen an, die den Arbeitsplatz in der Praxis als Chance und Möglichkeit sehen, sich eigeninitiativ dafür einzusetzen, Praxisziele zu verwirklichen.“

Letztlich ist es ein Geben und Nehmen, ein gegenseitiges Vertrauensverhältnis, das darauf beruht, dass sich Menschen zusammenschließen, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Die Weiterentwicklung der Mitarbeiter steht im Dienst des Wachstums des Teams und der Praxis. Dazu bedarf es auf Mitarbeiterseite einer bestimmten Einstellung – der Job wird nicht als Beruf, sondern als Berufung angesehen. Und auf Ärzteseite bedarf es spezifischer Führungskompetenzen – vor allem sollte der Arzt in der Lage sein, auch in kritischen Situationen förderliches Feedback zu geben, das dem Mitarbeiter auch bei Fehlverhalten zukunftsorientierte Lösungsmöglichkeiten aufzeigt.

Wachstum hat immer mit Aus- und Weiterbildung zu tun. Darum ist eine weitere Folgeerscheinung der wachstumsorientierten Mitarbeiterführung der ständige Austausch mit den Mitarbeitern. „Der Arzt führt dazu Qualifikationsgespräche mit dem Mitarbeiter“, schlägt Feller-Heppt vor, „am besten in regelmäßigen Abständen. Dabei wird die Frage beantwortet, ob der Mitarbeiter durch externe Weiterbildungsmaßnahmen oder interne Aktivitäten Fähigkeiten erwerben sollte, um etwa die neu formulierten Praxisziele im Bereich des Qualitätsmanagements zu verwirklichen.“

Patric P. Kutscher
MasterClass Education, Zellertal

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