ArchivDeutsches Ärzteblatt19/2012Praxisführung: Wenn alles zu wenig ist

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Praxisführung: Wenn alles zu wenig ist

Dtsch Arztebl 2012; 109(19): A-991 / B-855 / C-847

Martini, Anna

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Foto: Your Photo Today
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Neben dem Burn-out- gibt es auch das Bore-out-Phänomen. Paradox: Unterforderte Mitarbeiter entwickeln oft Strategien, die ihre Situation manifestieren oder verschlimmern.

Aktuell ist viel darüber zu lesen, was passiert, wenn die Herausforderungen am Arbeitsplatz überhandnehmen, so dass sie die Kompetenzen eines Menschen übersteigen. Dann droht die ständige Überlastung, die permanente Erschöpfung, der Burn-out, gar die Depression. Es gibt jedoch oft genug auch den umgekehrten Fall – den Bore-out: Ein Mitarbeiter ist unterfordert und überqualifiziert. Seine Kompetenzen übersteigen die Aufgaben. Die Qualität und die Quantität seiner Tätigkeit unterfordern ihn. Die Konsequenzen: Er langweilt sich, ist desinteressiert, schlägt die Zeit tot und versucht, den Achtstundentag mit Aufgaben zu erfüllen, die er in einem Bruchteil der Zeit bearbeiten könnte. So entsteht eine paradoxe Situation, die in der Literatur mit dem Begriff „Bore-out-Paradox“ beschrieben wird: Der unterforderte Mitarbeiter entwickelt Strategien, die seine Situation manifestieren oder verschlimmern. Mit anderen Worten: Er hält den Zustand der Unzufriedenheit selbst am Leben, weil er Strategien – zum Beispiel die Arbeitsvermeidung – anwendet, die eben jenen Zustand der Unterforderung verstärken. Um die Unterforderung zu besiegen, unterfordert er sich.

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Hier ist die Führungskompetenz des Praxisinhabers gefragt. Wenn er die hochqualifizierte Fachkraft mit Routineaufgaben oder anderen Aufgaben überschüttet, die ihrem Qualifikationsprofil nicht entsprechen, wird diese vielleicht mit Bore-out-Erscheinungen antworten. Darum: Es liegt in der Verantwortung des Arztes, Qualifikations- und Anforderungsprofil in Übereinstimmung zu bringen. Und zuweilen mag es sinnvoll sein, eine Mitarbeiterin zu überfordern statt sie zu unterfordern.

Dr. Özgür Gündüz, klinische Zahnärztin aus Köln, macht darauf aufmerksam, dass angesichts der hohen Patientenauslastung in den Arztpraxen das Risiko der Unterforderung zwar eher gering ist. Aber: „Vor allem in größeren Praxen oder Kliniken mit vielen Mitarbeitern kommt es vor, dass ein Mitarbeiter mit Aufgaben beschäftigt ist, die ihn unterfordern. Und dann kann ein Teufelskreis entstehen: Der Chef erkennt diese Leistungen nicht an, weil es sich um Routineaufgaben handelt. Er spricht kein Lob aus, der Mitarbeiter fühlt sich nicht wertgeschätzt. Und diese Mischung aus unbefriedigender, weil unterfordernder Tätigkeit und mangelhafter Anerkennung führt zu Desinteresse.“

Welche Lösungen stehen dem Arzt zur Verfügung? Voraussetzung ist, dass er in der Lage ist, das Boreout-Phänomen zu erkennen. Indizien sind hohe Fehlzeiten und Krankenstände (aber die Gründe dafür können auch in anderen Bereichen liegen). Allerdings: Wenn der Arzt der Meinung ist, ein Mitarbeiter leiste bei weitem nicht das, was er eigentlich zu leisten imstande sein müsste, und bauscht dieser Mitarbeiter im Teammeeting häufig Aufgaben auf und betont den Schwierigkeitsgrad einer Aufgabe allzu sehr, ist ein kritischer Blick angebracht: Führt der Mitarbeiter Scheintätigkeiten aus? „Der Arzt sollte im Gespräch prüfen, ob der Mitarbeiter die Unterforderung mit Überforderung zu überspielen versucht“, schlägt Gündüz vor. Der Arzt steht vor der Herausforderung, hinter Überlastungssymptomen die Unterforderung zu erkennen.

Die beste Strategie, den Bore-out zu verhindern, besteht darin, die Unterforderung gar nicht erst aufkommen zu lassen. Regelmäßige Mitarbeiter- und Teamgespräche zeigen dem Arzt, ob es im Team jemanden gibt, dem schwierigere und komplexere Aufgaben übertragen werden sollten. Entscheidend dabei ist die Einstellung des Arztes, nicht nur auf die Kompetenzlücken des Mitarbeiters zu achten, also den Fokus nicht nur auf dessen Schwächen zu legen. Konkretes Beispiel: Wenn der Arzt eine neue Mitarbeiterin eingestellt hat, weil sie eine Zusatzausbildung absolviert hat, etwa zur Patientenberaterin, sie dann jedoch – aus welchen Gründen auch immer – nicht oder selten im Patientenkontakt einsetzt, droht seitens der Mitarbeiterin die Enttäuschung. Gesellen sich weitere Unterforderungskriterien hinzu, kann es zum Bore-out kommen.

Wie beim Burn-out gilt: Der Bore-out ist nicht von einem auf den anderen Tag da, sondern das Ergebnis eines schleichendem Prozesses. Darum ist er so schwer zu identifizieren. Gündüz gibt zu bedenken: „Wir Ärzte sollten nun nicht hinter jeder unbefriedigenden Leistung einen Bore-out vermuten, jedoch zur Kenntnis nehmen, das es dieses Phänomen gibt.“

Das Konzept „Fordern und fördern“ ist ein weiterer prophylaktischer Ansatz: Indem der Arzt den Leistungsgedanken in seiner Praxis in den Vordergrund rückt, die Mitarbeiter durch Weiterbildung fördert, sie aber zugleich fordert und ihnen ab und an komplexe Aufgaben überträgt, verhindert er Unterforderung. Gündüz nennt zur Veranschaulichung ein gutes Beispiel: „Wenn der Arzt der Auszubildenden auch über längere Zeit keine anderen Aufgaben überträgt als Akten ordnen oder E-Mails ausdrucken, wird sie schnell das Interesse verlieren. Die meisten Menschen wollen gefordert werden – komplexere Aufgaben sind aus Mitarbeitersicht auch ein Beleg dafür, dass der Arzt ihnen etwas zutraut.“

Ein relevantes Führungsinstrument dabei ist die Delegationskompetenz des Arztes: Er darf die Delegation nicht als Führungsmethode benutzen, um unliebsame Aufgaben wegzuschieben, sondern als Möglichkeit, dem Mitarbeiter Aufgaben zu übertragen, an denen er wachsen kann. Wenn der Arzt ihn dann überdies dafür lobt und gute Leistungen anerkennt, gelingt es, die Balance zwischen Unterforderung und Überforderung herzustellen und zu halten.

Dr. Anna Martini, Institut für Stimmrhetorik – Coaching und Consulting, Köln

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