ArchivDeutsches Ärzteblatt20/2012Personalmanagement im Krankenhaus: Die Ansprüche der „Millennials“

THEMEN DER ZEIT

Personalmanagement im Krankenhaus: Die Ansprüche der „Millennials“

Dtsch Arztebl 2012; 109(20): A-1020 / B-878 / C-870

Klaffke, Martin; Becker, Klio A.

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Karriere nicht um jeden Preis: Die nachrückende Ärztegeneration stellt andere Ansprüche an den Arbeitsplatz Krankenhaus. Foto: mauritius images
Karriere nicht um jeden Preis: Die nachrückende Ärztegeneration stellt andere Ansprüche an den Arbeitsplatz Krankenhaus. Foto: mauritius images

Qualifizierten Nachwuchs für Kliniken zu finden und zu binden, wird immer schwieriger. Die nachrückende Arbeitnehmergeneration stellt dabei neue Anforderungen an ihre Arbeit und ihre Arbeitgeber.

Schlecht gelaunt läuft Assistenzarzt Dr. Maier in die Ambulanz: „Warum darf ich die Operation nicht durchführen? Ich bin so weit!“ In der Ambulanz tauscht er sich mit einem Kollegen aus: „Unsere Ausbildung kommt im klinischen Alltag zu kurz. Die Oberärzte und Chefarzt haben nicht genug Zeit für uns.“ Auch Chefarzt Dr. Schmidt ist genervt: „Immer die gleiche Diskussion. Ich denke mir schon etwas dabei, wenn ich den OP-Plan schreibe.“ Früher sei es undenkbar gewesen, sich beim Chef zu beschweren: „Das ist doch respektlos.“ Diskussionen wie diese kennzeichnen immer öfter den Klinikalltag. Die Generation der „Millennials“ hat veränderte Erwartungen an das Arbeitsleben und stößt damit bei den etablierten Ärzten auf Unverständnis. Um beim Wettlauf um ärztlichen Nachwuchs zu punkten, ist es für Kliniken aber wichtig, diese Gruppe zu verstehen.

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Der Begriff Millennials, oder synonym Generation Y, bezeichnet junge Menschen, die etwa zwischen 1981 und 1995 geboren wurden. Sie sind damit die Nachfolgegeneration der Babyboomer (Jahrgänge circa 1955–1965) und der Generation X (Jahrgänge circa 1966–1980). Millennials befinden sich weitgehend noch in der Periode der Unabhängigkeit vor der „Rushhour“ des Lebens, in der eine Vielzahl an Festlegungen im privaten und beruflichen Bereich zu treffen ist.

Die Verbreitung des Internets dürfte Millennials besonders stark geprägt haben. Das Netz steigerte die Verfügbarkeit an Informationen über Anbieter, Produkte und Leistungen und förderte die Marktmacht der Verbraucher unter anderem durch Bewertungsportale. Die Unternehmen reagierten auf diese Entwicklung. Im Ergebnis profitieren die Kunden heute von viel mehr Wahlmöglichkeiten. Zudem wurde die Millennialsgeneration schon früh als „Premium-Kunde“ umworben mit einem vermeintlichen Anspruch auf individualisierte Leistungen, der womöglich auch auf das Arbeitsleben übertragen wird.

Geprägt durch das Internet

Auch bei der Arbeitsplatzsuche spielt das weltweite Netz eine wichtige Rolle. Die Beschaffung von Informationen über die Klinikwebsite gehört zum Standard. Zudem nutzen Bewerber in zunehmendem Maße auch soziale Netzwerke, um sich über potenzielle Arbeitgeber auszutauschen und ein Urteil zu bilden. Trotz und vielleicht gerade wegen der Anonymität vieler Kontakte in virtuellen Netzwerken sind für Millennials persönliche und verbindliche Beziehungen von größter Bedeutung. Freundschaft, eine vertrauensvolle Partnerschaft sowie ein kollegiales Arbeitsumfeld gehören zu den zentralen Wertorientierungen der jungen Menschen.

Das Angebot von Entwicklungs- und Selbstverwirklichungsmöglichkeiten ist für junge deutsche Berufseinsteiger das wichtigste Entscheidungskriterium bei der Wahl des künftigen Arbeitgebers. Weitere wichtige Anforderungen an den Wunscharbeitgeber sind ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit und, allerdings weniger bedeutsam, die Vergütung, solange sie angemessen und leistungsorientiert ist. Insbesondere die Vereinbarkeit von Familie, Privatleben und Beruf hat in den vergangenen Jahren an Bedeutung gewonnen. Freizeitausgleich oder eine angemessene Vergütung von Zusatzdiensten sind daher unerlässlich, um das Engagement der jungen Generation im Klinikalltag zu wecken.

Leistung und Genuss sind Millennials in etwa gleich wichtig. Nicht zuletzt kommt hierin der Wunsch zum Ausdruck, Zeit entsprechend der eigenen Vorstellungen eigenverantwortlich einzusetzen, Karriere nicht um jeden Preis zu betreiben und Lebensfreude auch während und durch die Arbeit zu empfinden. Auffallend ist zudem, dass die Erwartung unmittelbarer Anerkennung von Leistung an Bedeutung gewinnt. Krankenhäuser und ihr Führungspersonal sollten diese kürzere Taktung vor allem beim Feedback und der Entwicklung von Qualifizierungsmaßnahmen beachten. Permanente Kommunikation, kleine und rasche Belohnungen (analog den Bonusmeilen als Statuskunde) und fortschreitende Erfolge (wie das nächste „Level“ in einem Computerspiel) prägen häufig das Denken. Gerade letztere Vorstellungen dürften bei den etablierten Kollegen auf Unverständnis stoßen. Denn Durchhaltevermögen, auch über einen längeren Zeitraum, war oftmals Grundlage für ihre Karriere und hat ihre Arbeitseinstellung mitgeprägt.

Einige Unternehmen reagieren bereits auf die Ansprüche der Millennials, indem sie Arbeitswelten schaffen, die durch eine höhere Anschlussfähigkeit an die Sozialisation der jungen Generation gekennzeichnet sind. So bietet Google seinen Mitarbeitern Laptop und Internet zu Hause, Freiheit bei der Arbeitszeitgestaltung, Spielräume mit Fitnessgeräten und erlaubt ihnen, 20 Prozent ihrer Arbeitszeit für eigene Projekte zu nutzen. Solche Maßnahmen sind im Klinikalltag derzeit noch schwer umsetzbar. In der täglichen Praxis erkennbar ist allerdings, dass die Delegation von Verantwortung für klar definierte Bereiche und die eigenständige Durchführung von Projekten unter fachärztlicher Supervision (zum Beispiel Spezialsprechstunden) die Motivation und Arbeitszufriedenheit deutlich steigern können.

Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels verändern sich die Machtverhältnisse am Arbeitsmarkt zugunsten der Bewerber. Nicht nur Medizinstudierende mit herausragenden Examensergebnissen oder Erfahrungen in der Forschung haben die Wahl zwischen mehreren Arbeitgebern. Um Aufmerksamkeit und Interesse bei Millennials zu wecken, ist der Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke wichtig. Hierbei geht es nicht allein darum, die Klinikwebsite möglichst ansprechend zu gestalten. Gefordert ist vielmehr eine auf die Bedürfnisse der Generation Y abgestimmte Personalmarketing-Strategie, die an den Kernkompetenzen der Klinik orientiert ist. Hierzu sollte sich eine Klinik in einem ersten Schritt seiner Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten bewusst werden, etwa seiner Angebote zur Aneignung von Kenntnissen und Erfahrungen in Spezialgebieten oder Rotationen mit anderen Kliniken. Ergänzend ist eine klare Zielgruppendefinition erforderlich, um bei der Nachwuchswerbung die knappen Ressourcen im Personalbereich effektiv und effizient einzusetzen. Auf dieser Basis können gezielte Kommunikationsmaßnahmen abgeleitet werden, wie die Gestaltung des Karrierebereichs im Internetauftritt oder Präsentationen auf Plattformen wie Facebook oder YouTube.

Aus organisatorischer Sicht empfiehlt es sich ferner, eine Stelle in der Personalabteilung zu schaffen, um die Aktivitäten der Personalwerbung zu bündeln. Wichtig ist es jedoch, die proklamierten Ausbildungsmöglichkeiten auch faktisch anzubieten und durch die Krankenhausleitung ernsthaft zu fördern. Denn nicht zu unterschätzen ist der kommunikative Einfluss sowohl der aktuell beschäftigten als auch der ehemaligen Mitarbeiter. Sie zählen zu den glaubwürdigsten und damit wirkungsvollsten Trägern der Kommunikation. Indem sie in ihrem Umfeld und in sozialen Netzwerken positiv über den Arbeitgeber reden, fördern sie die Attraktivität des Krankenhauses für Bewerber.

Schnellere Rekrutierungsabläufe und eine stärkere Personalisierung des Bewerbermanagements sind weitere erfolgskritische Maßnahmen, um die Gewinnung von Millennials zu fördern. Rasche Rekrutierungsprozesse drücken Wertschätzung für die Bewerbung aus, entsprechen dem Wunsch der jungen Generation nach Feedback und helfen zu verhindern, dass ein Kandidat in der Zwischenzeit bei einem anderen Arbeitgeber unterschreibt. Auch Absagen sollten zeitnah erfolgen, persönlich formuliert sein und gegebenenfalls Bewerber anregen, sich zu einem späteren Zeitpunkt erneut zu bewerben.

Neue Karrierewege bieten

Die Personalentwicklung wird künftig noch bedeutsamer. Da Millennials vor allem Wert auf Entwicklungsmöglichkeiten legen, sind perspektivisch auch neue Konzepte bei der Laufbahn- und Karrieregestaltung erforderlich, wie Expertenmodelle, die gleichberechtigt neben traditionelle Führungslaufbahnen (Oberarzt, Chefarzt) treten. Auch die engere personelle Verzahnung von Klinik und Praxis oder Honorarärzten sowie die horizontale Rotation, auch in Form von Austauschmonaten in (internationalen) Kooperationskliniken, erscheinen als eine zweckmäßige Option, um Millennials einen ihren Wünschen entsprechenden vielseitigen Erfahrungsaufbau zu ermöglichen.

Um das Risiko zu verringern, dass sich Millennials nach neuen Herausforderungen und Entwicklungsmöglichkeiten am Arbeitsmarkt umsehen, ist es unerlässlich, Planbarkeit und Transparenz über die in der Klinik bestehenden Entwicklungsoptionen zu schaffen. Hierzu gehören Mentorenprogramme und verbindliche Rotationspläne ebenso wie die Thematisierung des individuellen Entwicklungspfads in regelmäßigen Mitarbeiter- oder Zielplanungsgesprächen. Für den Bereich der Aus- und Weiterbildung erscheint es zudem geboten, das methodische Repertoire weiter zu differenzieren. Hilfreich sollten bei Fortbildungen vor allem interaktive Lernansätze sein, die eine aktive Leistung einfordern. Ergänzend bieten sich Formen des kollaborativen Lernens an, bei dem in Gruppen und mit Unterstützung internetbasierter Medien die Aneignung von Wissen und Fertigkeiten erfolgt und zugleich soziale Kompetenzen gefördert werden.

Angesichts einer beobachteten Zunahme psychischer Beschwerden in der Generation Y kommt auch dem Gesundheitsmanagement eine wichtige Bedeutung zu. Vor allem Angebote zur Stressprävention und -bewältigung sind hilfreich, um die jungen Menschen gezielt zu unterstützen. Besonders wichtig erscheint es dabei, Strategien zu vermitteln, wie sie mit der steigenden Arbeitsbelastung im Klinikalltag umgehen und den Fokus für die konzentrierte Erledigung ihre Aufgaben behalten können.

Bei der Führung von Millennials kommt regelmäßigem Feedback eine prominente Rolle zu. Die Vertreter dieser Generation sind es gewohnt, schnelle Rückmeldungen zu erhalten und zu geben. Das Geben von Feedback scheint jedoch eine Aufgabe zu sein, mit der sich viele Führungskräfte, nicht nur im Krankenhausbereich, schwertun.

Sich über mehrere Jahre hinweg und womöglich im Verborgenen die Sporen zu verdienen, ist für viele junge Assistenten schwer vorstellbar. Um Höchstleistungen und Bindung von Millennials an ihre Klinik zu fördern, sind leitende Ärzte aufgerufen, verstärkt auch die emotionale Ebene anzusprechen, die individuellen Werte, Normen und Bedürfnisse der jungen Mitarbeiter stärker zu berücksichtigen und Führungsbeziehungen höchst individuell zu gestalten. Hierzu gehört insbesondere auch, die Bedeutung der jeweiligen Tätigkeit als Baustein für die eigene Entwicklung zu verdeutlichen, um zu vermeiden, dass Aufgaben, die prima vista womöglich als wenig ansprechend empfunden werden, auf Widerstand stoßen.

Wenn in der eingangs skizzierten Situation also Chefarzt Dr. Schmidt mit seinem Assistenzarzt Dr. Maier regelmäßige Zielplanungs- und Feedbackgespräche führte, könnten kontraproduktive Gedanken reduziert werden: Dr. Maier wüsste, dass sich sein Chefarzt Gedanken über seine Ausbildung auch in operativer Hinsicht macht, und der Chefarzt könnte aufzeigen, welche weiteren Entwicklungsschritte noch anstehen, und eine konkrete Zeitplanung vorstellen. Um das Engagement zu fördern, bietet es sich darüber hinaus an, Verantwortung für klar definierte Aufgabenbereiche zu übertragen und die jeweilige Tätigkeit durch fachärztliche Supervision flankierend zu unterstützen.

Trotz gezielter Bindungsmaßnahmen wird sich der Anteil an Arbeitnehmern vergrößern, die ihren Arbeitgeber wechseln, um Erfahrungen in einer anderen Klinik oder auch in einem nichtmedizinischen beruflichen Kontext zu machen. War es früher bereits eine Frage ehrbaren Managements, den Ausstieg mit Respekt und Großzügigkeit zu gestalten, ist es heute darüber hinaus eine faktische Notwendigkeit, tragfähige Beziehungen zu ehemaligen Mitarbeitern zu etablieren. Krankenhäuser laufen Gefahr, eine mühsam aufgebaute Reputation zu verlieren, wenn (nicht nur!) ausscheidende Millennials ihre Unzufriedenheit mit dem Austrittsprozess auf digitalen Plattformen dokumentieren. Zudem fördert eine wertschätzende Behandlung von Aussteigern ihre Kooperation bei der Sicherung von Erfahrungen und Wissen und erhöht ihre Bereitschaft, den Arbeitgeber (gegebenenfalls auch als Einweiser) weiterzuempfehlen. Um den Kontakt zu ehemaligen Talenten zu halten, empfiehlt es sich für Krankenhäuser ferner, eine Alumni-Vereinigung einzurichten und so ein Austausch- und eventuell Kollaborationsnetzwerk von Experten aufzubauen.

Insgesamt werden Vorgesetzte in Krankenhäusern künftig deutlich mehr Zeit in die Führungsarbeit investieren müssen als heute. Sie werden insbesondere als Coach und Mentor gefordert sein, Assistenzärzte und Nachwuchskräfte als Vorbild zu beraten und sie bei ihrer individuellen Entwicklung mit regelmäßigen formellen und informellen Rückmeldungen zu unterstützen. Angesichts der bereits existierenden Ressourcenknappheit und der Tendenz zur Enthierarchisierung von Kliniken stellt dies eine zusätzliche Herausforderung dar. Vielfach wird auch eine Neudefinition der Rollen von Chef- und Oberärzten erforderlich sein, die eine systematische weitergehende Qualifizierung in Fragen der Mitarbeiterführung verlangt.

Kritisch für die Zukunftsfähigkeit eines Krankenhauses ist ein Arbeitsklima, das Engagement, Initiative und Kooperation aller Mitarbeiter im Klinikalltag fördert. Dies bedingt Respekt und Wertschätzung zwischen den Generationen. Ein in der Praxis erprobter erster Schritt beim Aufbau von Verständnis ist die Durchführung von Generationenworkshops, die Informationen zu Vorstellungen sowie Lebens- und Arbeitsauffassungen der jeweiligen Mitarbeitergenerationen vermitteln. Hiermit wird nicht zuletzt die Voraussetzung für eine partnerschaftlich geführte Wertediskussion geschaffen, die – ausgehend vom Primat des Patientenwohls – das Spielfeld für Veränderungen in der Zusammenarbeit ausloten sollte.

Dr. rer. pol. Martin Klaffke, Professor für Personal und Organisation an der Hamburg School of Business Administration

Dr. med. Klio A. Becker, Geschäftsführende Oberärztin der Klinik für Augenheilkunde,
Klinikum Chemnitz gGmbH

@Literatur im Internet:
www.aerzteblatt.de/1912

Wichtige Massnahmen

Die wichtigsten Gestaltungsempfehlungen für das Personalmanagement in Krankenhäusern:

  • Personalmarketing als Funktion einrichten, um Klinik als Arbeitgeber attraktiv zu präsentieren, und Rekrutierungsabläufe professionell gestalten
  • Führungskräfte durch Fortbildungen regelmäßig im Personalmanagement schulen, insbesondere für Bewerbungs-, Feedback- und Zielplangespräche sowie Ausbildungsplanung
  • Strukturen schaffen, die dem Nachwuchs Verantwortung für klar abgegrenzte Bereiche mit Unterstützung durch fachärztliche Supervision geben
  • Alumni-Vereinigungen als Austauschnetzwerk von Experten aufbauen
  • Verständnis für Wünsche und Bedürfnisse der Millennialsgeneration bei Führungskräften und etablierten Mitarbeitern entwickeln, zum Beispiel durch Generationenworkshops

Quelle: HICM

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