ArchivDÄ-TitelSupplement: PRAXiSPraxis Computer 4/1998Zeitmanagement als Praxis-Erfolgsrezept: Time is Money

Supplement: Praxis Computer

Zeitmanagement als Praxis-Erfolgsrezept: Time is Money

Dtsch Arztebl 1998; 95(36): [15]

Pintaske, Reinhard

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LNSLNS Wirtschaftlichkeit ist das Schlagwort der Stunde. Doch wie kann eine Arztpraxis "wirtschaftlich" gestaltet werden, ohne daß die besonderen Verpflichtungen der ärztlichen Tätigkeit dabei verletzt werden? Patientenzentriertes Zeitmanagement bietet einen Königsweg, die Praxiserträge langfristig zu stabilisieren.
Nach heutigem Verständnis ist die Arztpraxis ein Dienstleistungsunternehmen. Betriebswirtschaftlich gesehen "verkauft" sie gegen ein Honorar Leistungen, die sie an und für Menschen in einer bestimmten Zeit erbringt. Aus dieser Perspektive ist die Praxis ein wirtschaftliches Unternehmen wie jedes andere auch. Das wirtschaftliche Wohlergehen (und/oder Überleben!) eines jeden Unternehmens hängt von der simplen Tatsache ab, ob das Honorar die Kosten für die erbrachte Leistung deckt und ein angemessener Gewinn erhalten bleibt. Wird dieses grundlegende Prinzip dauerhaft verletzt, ist der Untergang des Unternehmens nur eine Frage der Zeit. Vor diesem Schicksal ist auch eine Arztpraxis nicht mehr sicher.
Man mag sich fragen, ob die betriebswirtschaftliche Sichtweise einer Arztpraxis den ethischen Ansprüchen gerecht werden kann. Eine Arztpraxis ist schließlich kein Autohaus. Der menschliche Aspekt darf auf keinen Fall außer acht gelassen werden. Aber gerade deshalb muß die wirtschaftliche Sicherheit an oberster Stelle einer Praxis stehen. Denn wenn deren Existenz nicht dauerhaft und solide gewährleistet ist, bedeutet die Alternative zum wirtschaftlichen Denken und Handeln nicht ein Mehr an ethischer Verantwortung, sondern das "Aus" der Praxis.
Praxiserfolg nur über Leistungssteuerung
In den Arztpraxen sind die zu erzielenden Honorare durch Gebührenordnung und gesetzliche Reglementierung weitgehend festgelegt. Hier kann der Arzt als Unternehmer wenig Einfluß nehmen. Seine Möglichkeiten beschränken sich, anders als in der freien Wirtschaft, auf die Bereitstellung seiner Leistung. Er muß darauf achten, daß seine Leistungen in einem wirtschaftlichen Verhältnis zu den möglichen Erträgen stehen, will er langfristig das Überleben seiner Praxis sichern. Es verbleiben ihm zwei Möglichkeiten der Steuerung: Er kann zum einen Art und Umfang der angebotenen Leistungen, zum anderen die ihm entstehenden Kosten für jede Leisung beeinflussen. Leistungen an die Erträge koppeln
Die Leistungen in einer Praxis hängen häufig mehr oder minder voneinander ab. Eine bestimmte Therapieform fordert bestimmte Ressourcen. Für ein EKG müssen ein Gerät, ein Mitarbeiter und ein Raum vorhanden sein. Diese Ressourcen erzeugen Kosten, die individuell von Praxis zu Praxis schwanken. Wird ein Laborbefund erhoben, dann muß auch ein Beratungsgespräch über die Laborergebnisse erfolgen usw.
Jede Leistung benötigt somit bestimmte Ressourcen. Es ist daher sinnvoll, Leistungen zeitlich aufeinander abgestimmt anzubieten. Wenn zum Beispiel ein Mitarbeiter für eine bestimmte Arbeit besonders qualifiziert ist, dann sollen Patienten immer nur dann einbestellt werden, wenn dieser Mitarbeiter auch dafür zur Verfügung steht. Wenn zum Beispiel eine physikalische Therapieform eine Vergütung von sechs DM erwirtschaftet, aber Mitarbeiter-, Geräte- und Raumkosten von 15 DM erzeugt, dann muß diese Therapieform unbedingt auf das maximal notwendige Maß zurückgeführt oder durch alternative Therapieformen mit höherer Wirtschaftlichkeit ersetzt werden.
Patientenstrom strukturieren
Bei Leistungsformen, die die Ressourcen der Praxis unterschiedlich belasten, sollten Patienten für diese Leistungen immer nur konzentriert einbestellt werden. Eine kurz dauernde, physikalische Therapie (etwa Bestrahlung) sollte niemals mit Beratungspatienten einbestellt werden, da dies extrem hohe Reibungsverluste im Praxisablauf erzeugt. Bei einem Beratungsgespräch benötigt der Arzt keine fünf Mitarbeiter, die sich dann zwangsläufig "irgendwie nützlich" machen müssen. Das Beratungsgespräch hat mit dem Kostenhintergrund keine Aussicht auf Wirtschaftlichkeit mehr. Bestellt der Arzt hingegen seine Beratungspatienten konzentriert zu Zeiten ein, in denen nur eine Verwaltungskraft die Rezeption betreut, steht dem erzielten Honorar ein wesentlich "schlankerer" Kostenapparat gegenüber - und das bedeutet Gewinn.
Limitplanung
Dies wird als limitierte Einbestellung oder kurz Limitplanung bezeichnet. Bei diesem Verfahren werden zunächst alle wesentlichen Leistungsbereiche der Praxis individuell analysiert und auf ihre Wirtschaftlichkeit hin überprüft. Der Jahresbedarf der Praxis wird für jede einzelne Leistungsklasse ermittelt. Dies kann je nach Praxisgröße mehr oder minder detailliert erfolgen. Steht der Leistungsbedarf fest, lassen sich daraus die erforderlichen Ressourcen wie Mitarbeiter, Zeiten, Geräte und Räume ermitteln. Dieser Wert liegt in der Regel bei circa 75 Prozent der in der Praxis tatsächlich eingesetzten Ressourcen. Die restlichen 25 Prozent sind Reibungsverluste. Umgekehrt bedeutet dies, daß circa 25 Prozent der Praxiskosten eingespart werden, wenn die gleichen Leistungen zur richtigen Zeit erbracht werden. Es müssen keine Mitarbeiter entlassen oder mehr Leistungen erbracht werden, um eine deutliche Ertragsverbesserung zu erreichen.
Erfolg über das Terminbuch
Das zentrale Steuerinstrument einer jeden Praxis ist das Terminbuch. Werden die Patienten ohne ein vorher festgelegtes System einbestellt, dann hängt der Tageserfolg mehr oder minder vom Zufall ab. Die Rezeptionistin kann beim besten Willen im Tagesablauf nur oberflächlich die Verträglichkeit von Terminen prüfen, wenn sie über kein taugliches System verfügt. Die endgültige Zusammensetzung des Praxisalltags bestimmt sich oft noch während der Praxiszeit. Dabei ist die Zusammenstellung der durchzuführenden Beratungen, Untersuchungen und Therapien der entscheidende Punkt für einen erfolgreichen Praxisalltag.
Zum einen sind die wirtschaftlichen Aspekte zu berücksichtigen. Alles, was im Terminbuch einer Praxis steht (gleichgültig welcher Fachrichtung), bestimmt die zu erbringenden Leistungen und damit die zu erzielenden wirtschaftlichen Erträge. Was nicht im Terminbuch steht, kann von der Praxis auch nicht erwirtschaftet werden. Ein Behandler oder Mitarbeiter kann zu einer Zeit nur eine Leistung erbringen. Wird die zur Verfügung stehende Behandlungszeit durch falsche Patienteneinbestellung unwirtschaftlich genutzt, bedeutet dies unwiederbringlichen Verlust für die Praxis; schließlich kann man die verlorene Praxisstunde nicht einfach wiederholen.
Außerdem ist zu beachten, daß - anders als in einem Gewerbebetrieb - eine Praxis ihre Leistungen zeitlich nicht steuern kann. Sie kann nicht in nachfrageschwachen Zeiten auf "Vorrat" produzieren wie etwa eine Schuhfabrik. Darüber hinaus ist der zeitliche Rahmen durch die Ansprüche der Patienten stark eingeschränkt. Es gibt wenige, sehr beliebte Zeiträume für Patiententermine, wie Spätsprechstunden oder Mittagszeiten. Es muß also mit dem Patienten-Terminbuch sehr effizient umgegangen werden, will man den Praxiserfolg positiv beeinflussen. Der zweite Aspekt bezeichnet die ergonomischen Gesichtspunkte des Praxisablaufs. In der Regel werden Patienten ohne vorher festgelegte Systematik mehr oder minder willkürlich durcheinander einbestellt. Dazu kommen eventuell noch Notfälle und unangemeldete Patienten.
Dies erzeugt im Praxisablauf ein hohes Maß an Reibungsverlusten. In manchen Praxen fressen diese Reibungsverluste einen großen Teil der Praxiserträge wieder auf. Gelingt es, die Reibungsverluste durch eine optimierte Patientenbestellung um 30 bis 60 Prozent zu reduzieren, dann bedeutet dies eine mögliche Steigerung der Praxiserträge um bis zu 25 Prozent. Dieses Konzept sollte mittels speziell für die Praxis entwickelter Software umgesetzt werden. Es ist zwar grundsätzlich möglich, diese Praxisoptimierung auch mit herkömmlichen Organisationmitteln wie Terminbuch, Karteikasten etc. umzusetzen. Der Aufwand ist langfristig aber um ein Vielfaches höher, als wenn (der ohnehin meist schon vorhandene) Computer viele "dumme" Aufgaben übernimmt. Ein solches elektronisches Terminbuch sollte dabei die Patienten-Einbestellung nach den zuvor festgelegten Prinzipien steuern und die optimierte Praxisstruktur insgesamt unterstützen. Mitarbeiter sind in den meisten Praxen der intensivste Kostenfaktor. Benutzt man ein modernes, praxisangemessenes Personalmanagement, können sich die Personalkosten um 10 bis 20 Prozent reduzieren.
Personalmanagement Wenn die Mitarbeiter einer kleinen Praxis nur 15 Minuten pro Tag falsch eingesetzt werden, entstehen hierduch Verluste in Höhe von über 9 000 DM (siehe Kasten). Diese 15 Minuten entstehen aber bereits durch den "natürlichen" Schwund, wie das Überziehen von Pausen, das leicht verspätete Eintreffen, kleine Kaffepausen u. a. Rechnet man wirkliche Fehlplanung hinzu, wie volle Mitarbeiterbesetzung bei einbestellten Beratungspatienten oder personelle Überbesetzung in nachfrageschwachen Zeiten, können sich leicht mehrere 10 000 DM als Jahresverlust addieren.
Der Einsatz der Mitarbeiter sollte daher immer auf den aktuellen Praxisbedarf abgestimmt werden. Das kann durchaus bedeuten, daß es für einen Mitarbeiter zu recht unterschiedlichen Arbeitszeiten kommt. Deshalb sollten die Arbeitszeiten ebenfalls über den Computer geplant, erfaßt und verwaltet werden. So kann es zu keinen Unstimmigkeiten und daraus resultierender Demotivation kommen. Ein solches System ist ebenfalls eine Komponente des patientenzentrierten Zeitmanagements. Externe Berater
Um einen möglichst hohen Wirkungsgrad zu erreichen, sollte die Festlegung der Prinzipien gemeinsam mit einem qualifizierten Beater durchgeführt werden. Da jede Praxis sehr individuell ist, kann so der geeignete Einstiegspunkt gesucht werden. Wird der anfängliche Organisationsgrad zu hoch gesetzt, könnten die Anfangsschwierigkeiten den Praxisablauf zu stark stören. Demotivation der Mitarbeiter und Mißstimmung der Patienten wären die möglichen Folgen. Daher ist es sinnvoll, zur Einführung des Optimierungskonzeptes vorher eine Zeitschiene mit klar definierten Zielen festzulegen. Der hier zu betreibende Umfang ist aber in jedem Fall auf die jeweilige Praxisgröße abzustimmen. Das patientenzentrierte Zeitmanagement ist für die verschiedensten Praxistypen geeignet. Je besser eine Praxis ihr Arbeitsfeld definiert hat, desto erfolgreicher wird die Realisierung sein. Generell kann gesagt werden, daß der Erfolg an zwei Voraussetzungen hängt: Je genauer eine Praxis ihre Patienten kennt und einordnen kann, desto erfolgreicher wird dieses Konzept umgesetzt werden. Daneben ist die Bereitschaft der Praxis zu unternehmerischem Denken und Handeln ein entscheidender Faktor zum Erfolg. Reinhard Pintaske
Kontaktadresse: Reinhard Pintaske, Geiststraße 4, 48151 Münster, Tel 02 51/53 20 41, E-Mail: is@ms.tlk.com


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