ArchivDeutsches Ärzteblatt1-2/2013Veränderungsprozesse: Die Mitarbeiter einbinden

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Veränderungsprozesse: Die Mitarbeiter einbinden

Kutscher, Patric P.

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Wie es gelingt, notwendige Veränderungsprozesse so zu strukturieren, dass die Mitarbeiter sie mittragen und aktiv an ihnen mitwirken.

Es müssen gar nicht einmal die großen Veränderungen sein, die zu Komplikationen führen: Ein Arzt gibt die Anweisung, die Protokolle, die nach Mitarbeitermeetings angefertigt werden, nicht mehr im Qualitätsmanagement(QM)-Handbuch zu hinterlegen. In den Protokollen werden viele tagesaktuelle und interne Dinge beschrieben, und er möchte nicht, dass dies weiterhin dokumentiert wird. Doch nach einiger Zeit stellt er fest: Die Protokolle finden weiterhin Eingang ins QM-Handbuch. Die Mitarbeiter sind schlichtweg seit Jahren daran gewöhnt, alle schriftlichen Vorgänge im Handbuch zu dokumentieren.

Die Macht der Gewohnheit und das allzu menschliche Festhalten an Dingen, die sich bewährt haben, führen häufig zur Verfestigung von Verhaltensmustern, die nur schwer zu durchbrechen sind. Zudem hätte der Arzt in dem Beispiel die Veränderung nicht per Anweisung verordnen, sondern begründen sollen. Diese Beobachtung hat auch Prof. Dr. med. Werner Heppt, Direktor der HNO-Klinik am Städtischen Klinikum in Karlsruhe, gemacht: „Ein Arzt sollte bei Veränderungsprozessen die Beharrungskräfte der Menschen berücksichtigen. Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter am Ende eines Veränderungsprozesses nicht sagen: ‚wir wurden verändert‘, sondern: ‚wir haben uns verändert‘.“

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Wie jedoch gelingt es dem Arzt, notwendige Veränderungsprozesse so zu strukturieren, dass die Mitarbeiter sie mittragen und aktiv an ihnen mitwirken? Entscheidend ist, deren Notwendigkeit offen zu kommunizieren. Doch hier scheint sich die Wahrnehmung derer, die die Veränderung beschließen, von der Wahrnehmung der eher ausführenden Mitarbeiter zu unterscheiden. Dies lassen zumindest die Ergebnisse der „Change-Fitness-Studie 2012“ der Beratungsfirma Mutaree vermuten. Während mehr als 70 Prozent der Unternehmensleitungen felsenfest davon überzeugt sind, ihre Change-Prozesse und deren Risiken offen kommuniziert zu haben, ist nur ein Drittel der Mitarbeiter dieser Meinung.

Hier hilft die Fähigkeit zur Selbstreflexion weiter. Der Arzt kann sich fragen, welche Maßnahmen er ergreifen muss, um die Notwendigkeit eines Veränderungsprozesses darzustellen. „Bei großangelegten Veränderungen ist es hilfreich, ein Veränderungsmeeting durchzuführen“, schlägt Heppt vor. „Im Gespräch mit den Mitarbeitern legitimiert und begründet er dann die Änderung. Daran schließt sich die Überlegung an, wie die Mitarbeiter an der Ausarbeitung der Konsequenzen beteiligt werden können.“ Das heißt: Natürlich kann der Arzt bei einer bedeutenden Veränderung – er will zum Beispiel mehr Privatpatienten gewinnen – die Mitarbeiter nicht um ihre Erlaubnis und Zustimmung bitten. Er sollte mit ihnen aber die praktischen Auswirkungen auf die einzelnen Arbeitsplätze besprechen und sie Vorschläge erarbeiten lassen, wie sie sich aktiv einbringen können.

Dabei ist zu beachten: Es kommt selten vor, dass ein Arzt die Notwendigkeit einer Veränderung von heute auf morgen realisiert. Oft hat er einen langwierigen Reflexionsprozess durchlaufen, der mit der Beobachtung einer vielleicht nur unscheinbaren Entwicklung begann und schließlich mit der Überzeugung endete, es müsse nun eine Veränderung in Gang gesetzt werden, die zur Erhöhung des Anteils an Privatpatienten führt. „Der Arzt hat lange Zeit das Für und Wider abgewogen, bis er schließlich seine Entscheidung gefällt hat“, merkt Heppt an, „und nun verlangt er von seinen Mitarbeitern, dass sie diesen Prozess in kürzester Zeit nachvollziehen, akzeptieren und unterstützen.“ Darum ist es richtig, wenn der Arzt gegenüber den Mitarbeitern den Veränderungsprozess ausführlich erläutert und erklärt.

Zudem spielen Emotionen eine Rolle. Vor allem die sicherheitsorientierten Mitarbeiter im Praxisteam hegen die Befürchtung, dass der Veränderungsprozess über sie hereinbricht und er aus ihrer Sicht Unmögliches von ihnen verlangt. Oft ziehen sie sich dann endgültig in das Schneckenhaus ihrer eingeschliffenen Handlungs- und Denkmuster zurück, wodurch die Verwirklichung des Change-Prozesses verhindert wird. Notwendig ist daher das individuelle Eingehen auf die einzelne Mitarbeiterin: Während die eine die Veränderung als Chance wahrnehmen möchte, sich weiterzuentwickeln, wittert die Kollegin nur Gefahren und Risiken. Der Arzt sollte bei dieser Mitarbeiterin versuchen, im Einzelgespräch auf die blockierenden Ängste einzugehen und sie auszuräumen.

Patric P. Kutscher,
MasterClass Education, Zellertal

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