ArchivDeutsches Ärzteblatt4/2013Personalmanagement im Krankenhaus: Der Nachwuchs wartet nicht

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Personalmanagement im Krankenhaus: Der Nachwuchs wartet nicht

Protschka, Johanna

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Die Krankenhäuser kommen um Veränderungen nicht umhin. Die Anforderungen an sie wachsen und wandeln sich. Für Führungskräfte und Personalverantwortliche heißt das aber auch: Das Halten der qualifizierten Mitarbeiter wird immer wichtiger.

Die Herausforderungen für die Krankenhäuser sind vielschichtig: Auf der einen Seite ist der wirtschaftliche Konkurrenzdruck groß, auf der anderen Seite ist die „Ressource“ Fachpersonal knapp. Die Mitarbeiter bei anstehenden Veränderungsprozessen mitzunehmen, ist daher ein besonders wichtiges, aber auch komplexes Unterfangen. Wie lässt sich vor allem ärztliches Personal in wirtschaftlich schwierigen Zeiten halten? Was muss sich in den Kliniken verändern, damit sie, trotz des demografischen Wandels, der auch einen Rückgang der Medizinstudiumabsolventen zur Folge haben dürfte, dem Personalmangel nicht zum Opfer fallen? Die Krankenhäuser sind aufgerufen, attraktiv zu bleiben und sich den veränderten Erwartungen der heutigen Medizinergeneration anpassen.

Prof. Dr. med. Dr. phil. Dr. theol. h. c. Eckhard Nagel, Ärztlicher Direktor des Universitätsklinikums Essen, ist davon überzeugt, dass auch eine gewisse Führungsschwäche unter den Personalverantwortlichen weiterhin ein nicht zu unterschätzendes Problem in den Kliniken darstellt. „Wir haben heute ein immer noch viel zu stark hierarisches System und ein veraltetes Verständnis von Autorität“, sagte Nagel beim Trendforum Klinik, zu dem das Deutsche Ärzteblatt am 17. Januar zum vierten Mal gemeinsam mit der Personalberatung Kienbaum Personalverantwortliche und leitende Ärzte nach Düsseldorf eingeladen hatte.

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Die Authentizität einer Führungskraft sei ausschlaggebend, ob Führung heute funktioniere oder nicht, betonte Nagel. Es mangele außerdem an Vorbildern, die für den Lerneffekt der Assistenzärzte eine zentrale Bedeutung hätten. Ein Chefarzt erhalte nicht allein durch seinen Status eine innere Autorität. Er müsse auch vorbildlich handeln. Die jüngere Generation erwarte heute außerdem, in die Entscheidungsfindung eingebunden zu werden. Auch die Möglichkeit einer persönlichen Entwicklung und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf stünden im Vordergrund. Nagel hält Geld nicht für den primären Grund, warum ein Assistenzarzt einer Klinik die Treue hält: „Incentives sind zwar schnell wirksam, spielen aber individuell gesehen eine sekundäre Rolle.“

Die Referenten des Trendforums beschäftigten sich mit der gestalterischen Rolle von Führungskräften und Personalverantwortlichen und stellten die Frage, ob die klassische Personalverwaltung ausgedient habe. Eine Personalabteilung, die sich lediglich um Zahlen, Stellenpläne und rechtliche Belange kümmere, werde den Anforderungen von heute nicht mehr gerecht, sagte Volker Gläser, Leiter Personalmanagement der Kliniken Maria Hilf in Mönchengladbach. Das Human Ressource Management sei heute vielmehr zusätzlich dafür zuständig, die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu steigern und durch professionelle Erfahrung und fundierte Konzepte eine Wertschöpfung zu erreichen. Dabei sollten die Personalverantwortlichen als Partner bei Veränderungsprozessen fungieren und sowohl den Menschen als auch die Prozesse im Blick haben. Der Betriebswirtschaftler und Psychologe warnte jedoch davor, es sich lediglich mit einem „new labeling“ einfach machen zu wollen. Gläser: „Personaler ein paar Tage zu schulen, ihnen ein neues Laptop in die Hand zu drücken und sie dann Business Partner zu nennen – das kann nicht funktionieren.“

Edmund Komar, Principal bei Kienbaum, verwies auch darauf, wie wichtig es sei, dass ein Unternehmen eine schriftlich fixierte und von der Geschäftsleitung abgezeichnete Personalstrategie habe. Alle zwei Jahre untersucht Kienbaum den Status im Personalwesen und befragt dazu Personalabteilungen. Nur 17 Prozent der Unternehmen aus dem Gesundheitswesen haben nach der aktuellen Befragung eine solche Strategie. In anderen Branchen sind es immerhin 42 Prozent. Bei den Unternehmen aus dem Gesundheitsbereich haben auch nur acht Prozent bestätigt, dass die strategische Ausrichtung ihrer Personalarbeit aus einer gesamten Unternehmensstrategie abgeleitet wird. Komar sieht hier Nachholbedarf. Der Bereich Personalentwicklung spiele auch in Sachen Attraktivität als Arbeitgeber eine entscheidende Rolle.

Nagel gab zu bedenken, dass die jungen Kollegen nicht auf Verbesserungen warteten. Bei unbefriedigenden Arbeitsverhältnissen seien diese so flexibel, dass sie einfach gingen. Für die Kliniken heiße dies: „Wer sich jetzt nicht verändert, der ist in 20 Jahren nicht mehr am Markt.“

Johanna Protschka

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