ArchivDeutsches Ärzteblatt5/2013Ärztliche Führung: Typische Fehler und ihre Folgen

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Ärztliche Führung: Typische Fehler und ihre Folgen

Dtsch Arztebl 2013; 110(5): A-193 / B-181 / C-181

Kutscher, Patric P.

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Den Mitarbeitern wenig Anerkennung zu zollen, gilt als der klassische Führungsfehler schlechthin. Doch es gibt Schlimmeres.

Foto: Fotolia/XtravaganT
Foto: Fotolia/XtravaganT

Eine objektive Rangliste der schlimmsten Führungsfehler lässt sich kaum aufstellen. Oft ist der Arzt gut beraten, bei sich selbst nachzufragen und zu prüfen, ob ein Führungsfehler in seinem Verhalten begründet ist. Natürlich ist dies ein schwieriger Schritt: Den meisten Menschen fällt es schwer, eigeninitiativ zu der Feststellung zu gelangen, dass nicht erwünschte Entwicklungen durch eigenes Fehlverhalten verursacht werden.

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Dr. med. Peter Kuhly, Ärztlicher Direktor am St.-Marien-Krankenhaus in Berlin, rät daher, zunächst einen selbstkritischen Blick auf das eigene Führungsverhalten zu werfen: „Ich habe festgestellt, dass vor allem die Verallgemeinerung der
eigenen Wertvorstellungen und Erwartungen zu Problemen bei der Mitarbeiterführung führt. Ein Beispiel: Wer von sich selbst Perfektionismus erwartet und diese Erwartungshaltung unreflektiert auf die Mitarbeiter überträgt, läuft Gefahr, das Team zu überfordern.“

Es ist zielführend, bei der Führungsarbeit die Einzigartigkeit der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Und es ist kontraproduktiv, alle Mitarbeiter im Team über einen Kamm zu scheren. Der eine benötigt „Streicheleinheiten“ wie Lob und Anerkennung, der zweite konkrete Anweisungen, der dritte Entfaltungsspielraum für eigene Entscheidungen. Entscheidend ist mithin, den jeweiligen Führungsstil so weit wie möglich der akuten Führungssituation und dem Persönlichkeitsprofil des Mitarbeiters anzupassen.

Wenig Anerkennung, kaum Lob – das galt lange Zeit als der klassische Führungsfehler schlechthin. Doch in einer Studie der Harvard Business School wurde festgestellt, dass sich Mitarbeiter vor allem dann beflügelt fühlen, wenn sie Fortschritte in ihrer Arbeit sehen, zügig vorankommen und Unterstützung bei Problemen erhalten. Übertragen auf die Praxis oder Klinik heißt das: Ein grober Führungsfehler liegt vor, wenn es der Arzt versäumt, für ein Arbeitsumfeld zu sorgen, das Mitarbeiter mit möglichst wenig Verzögerungen, Rückschlägen und ähnlichen Demotivationsfaktoren konfrontiert. Nicht fehlendes Lob, sondern ein demotivierendes Arbeitsumfeld ist der Spitzenreiter in der Rangliste der Führungsfehler.

Auch in der Motivationsforschung herrscht die Überzeugung vor, dass Führungskräfte nicht in der Lage sind, innere Motivation bei den Mitarbeitern zu erzeugen. Man kann sie aber demotivieren. Wichtig sei es, Bedingungen zu schaffen, die die Entstehung innerer Motivation unterstützen. Dazu zählt, dem Mitarbeiter zu zeigen, dass man seine Fachkompetenz schätzt und benötigt. Des Weiteren wollen sich die meisten Mitarbeiter zum Team zugehörig fühlen und zumindest in einem gewissen Rahmen eigene Entscheidungen fällen. Der große Unterschied zwischen Angestellten auf der einen und Führungskräften auf der anderen Seite besteht darin, dass Letztere einen weitaus größeren Einfluss auf die Gestaltung ihrer Arbeit nehmen können und sich dadurch wohler fühlen. Angestellte hingegen empfinden ihre „Abhängigkeit“ von den Entscheidungen anderer oft als belastend, ja, sogar deprimierend. „Ein Arzt sollte darum den Mitarbeitern wo immer möglich Freiräume für autonome Entscheidungen eröffnen“, empfiehlt Kuhly. Wer das Kompetenzbedürfnis, das Zugehörigkeitsbedürfnis und das Autonomiebedürfnis der Mitarbeiter bei der Führungsarbeit nicht oder zu wenig beachtet, sorgt mit diesem Führungsfehler für Demotivation.

Die Finanz- und Wirtschaftskrise hat gezeigt, dass Unternehmen, deren Mitarbeiter und Führungskräfte sich nicht an stabilitätsstiftenden Werten orientieren können, eher vom Zerfall bedroht sind als Unternehmen, in denen sich die Menschen mit denselben Werten identifizieren. Diese Werteorientierung sollte nach Kuhlys Überzeugung auch in Praxis und Klinik eine Rolle spielen: „Die Mitarbeiter helfen Menschen, sie retten Menschen, sie erhalten Gesundheit, sie bekämpfen Krankheiten. Die Ärzte sollten im Gespräch mit den Mitarbeitern die Werthaltigkeit ihrer Arbeit mehr betonen, auch, damit sie sich mit ihrer Arbeit mehr identifizieren. Wer diese Chance nicht nutzt, begeht einen Führungsfehler.“

Ein solcher liegt auch vor, wenn der Arzt Fehler eher „bestraft“ und nicht als Lernchance begreift. Natürlich sollte sich ein Fehler nicht wiederholen. Es muss geprüft werden, unter welchen Umständen er zustande gekommen ist, um ihn in Zukunft zu verhindern. Aber ein Fehler wirft oft gleichzeitig ein Schlaglicht auf
einen mangelhaften Arbeitsablauf, auf einen Prozess, der verbesserungswürdig ist. Der Arzt sollte darum die Größe besitzen, eigene Fehler zuzugeben, und gleichzeitig vorleben, dass der Fehler eine Lernchance ist, um zu Verbesserungen zu gelangen.

Peter Kuhly weist zudem darauf hin, dass sich Führungsfehler häufig allein dadurch vermeiden ließen, indem der Arzt Selbstverständlichkeiten beachtet. Gespräche mit konfliktären Inhalten zum Beispiel müssen immer unter vier Augen geführt werden. „Offen vor Kollegen, Mitarbeitern oder gar Patienten geäußerte Kritik verletzt das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters irreparabel“, meint Kuhly.

Patric P. Kutscher
MasterClass Education, Zellertal

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