ArchivDeutsches Ärzteblatt8/2013Praxisführung: Die Potenziale älterer Mitarbeiter

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Praxisführung: Die Potenziale älterer Mitarbeiter

Dtsch Arztebl 2013; 110(8): A-351 / B-323 / C-323

Letter, Karin; Letter, Michael

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Zuweilen gelassener: Medizinische Fachangestellte, die eine gewisse Lebenserfahrung mitbringen, lassen sich meist nicht so schnell aus der Ruhe bringen. Foto: picture alliance
Zuweilen gelassener: Medizinische Fachangestellte, die eine gewisse Lebenserfahrung mitbringen, lassen sich meist nicht so schnell aus der Ruhe bringen. Foto: picture alliance

Die „Oldies“ im Praxisteam verfügen oft über spezifische Kompetenzen, die der Arzt nutzen sollte. Ideal ist es, die Stärken der jüngeren und der älteren Mitarbeiter zu kombinieren.

Zuweilen wird älteren Mitarbeitern nachgesagt, dass sie nicht mehr so leistungsstark seien wie die jüngeren Kollegen. Da im Alter die Tendenz zur Bewahrung des Bestehenden zunehme, würden sie der Weiterentwicklung und der Einführung von Innovationen im Weg stehen. Nach einer Studie, durchgeführt von dem Wirtschaftspsychologen Guido Hertel an der Universität Münster, gehören diese Ansichten in die Mottenkiste beliebter, aber unwahrer Vorurteile. Ein Studienergebnis besagt: Der Unwillen bei Veränderungen habe weniger mit dem Alter zu tun, sondern eher mit der langjährigen Zugehörigkeit zu einem Arbeitgeber. Je länger ein Mitarbeiter für eine Arztpraxis arbeite, desto größer sei seine Veränderungsresistenz.

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Es lohnt sich mithin, die Vorurteile gegenüber den „Oldies“ im Praxisteam zu hinterfragen. Dabei geht es nicht darum, Jung und Alt gegeneinander auszuspielen. Ein Arzt sollte vielmehr prüfen, inwiefern es möglich ist, die Stärken der jüngeren und der älteren Mitarbeiter zu kombinieren. In vielen Fällen verfügen Letztere über spezifische Kompetenzen, bei denen der jüngere Kollege ein Nachsehen hat und die der Arzt darum nutzen sollte.

Dr. med. Thomas Laube, Augenarzt und Operateur aus Düsseldorf, tut dies. Er hat einige ältere Mitarbeiter im Team und stellt auch immer wieder ältere Mitarbeiter ein: „Eine der Stärken der älteren Generation liegt gewiss in der Lebenserfahrung und dem Fachwissen. Die Lebenserfahrung lässt den älteren Mitarbeiter die Dinge zuweilen etwas gelassener sehen.“ Ein Beispiel: Wenn in der Praxis eine größere Veränderung ansteht, weiß der ältere Mitarbeiter, dass sich jede Idee dem Stahlbad der Umsetzung in der Realität anpassen muss. Er hat es oft genug erlebt, dass nicht alles so heiß gegessen wird, wie es gekocht wird. „Er reagiert darum in stressig-hektischen Situationen gelassener als der jüngere Kollege, der im Rausch der Begeisterung die Risiken der Veränderung übersieht“, betont Laube. In solchen Situationen wirkt der ältere Mitarbeiter als Korrektiv, als produktiver Bedenkenträger, der auf Risiken hinweist, die andere im Überschwang übersehen.

Wirtschaftspsychologe Hertel beschreibt in der Studie die älteren Jahrgänge als relativ stressresistent. Sie mussten in ihrem Arbeitsleben bereits den einen oder anderen heftigen Sturm überstehen. Dabei haben sie eine gewisse Widerstandsfähigkeit erworben. Sie haben oft genug erlebt, dass etwa Veränderungen langwierige Prozesse sind, in deren Verlauf sich zunächst konträre Positionen durchaus annähern können. Bei der Stressresistenz gilt aber auch: Dieses Attribut muss nicht grundsätzlich auf alle älteren Mitarbeiter zutreffen – darum ist der Arzt gut beraten, bezüglich seiner älteren Mitarbeiter zu prüfen, ob diese Stressresistenz bei ihnen tatsächlich vorliegt.

Klar ist auch, dass sich bei den älteren Teammitgliedern im Laufe der Jahre durch die tagtägliche Arbeit in der Praxis Kompetenzen und Erfahrungen angesammelt haben – etwa auch Erfahrungen mit „Stammpatienten“, die der Praxis seit vielen Jahren die Treue halten. Dieses Wissen im Umgang mit den Patienten ist geradezu Gold wert und trägt erheblich zur Kompetenz der „Grauköpfe“ bei, die kein Arzt missen möchte.

Auch in der Teamarbeit und bei der Konfliktbewältigung geht es darum, sich die Stärken der Generationen zunutze zu machen. Augenarzt Laube erläutert: „Beim produktiven Umgang mit Konflikten kann ich meistens auf die Ausgeglichenheit der älteren Mitarbeiter zurückgreifen. Häufig hilft deren Erfahrung dabei, Konflikte etwa in der Belegschaft zu versachlichen und eine Eskalation zu verhindern.“ Der Grund: Die Älteren haben oft genug am eigenen Leib gespürt, dass es wenig hilfreich ist, allzu emotional zu reagieren und störrisch auf der eigenen Meinung zu beharren. Sie kennen die Situation, dass der Kompromiss oder besser noch der Konsens, der Ausgleich zwischen den konträren Positionen, eher zu Win-win-Situationen führt als das uneinsichtige Festklammern an der eigenen Position.

Darum meint Laube: „Es muss sich nicht immer so verhalten, aber die Wahrscheinlichkeit ist groß: Älteren Mitarbeitern ist es aufgrund ihres sozialen Leistungspotenzials eher möglich, in Konflikten als Konfliktlöser aufzutreten.“ Und in Streitsituationen, an denen sie selbst beteiligt sind, fällt es ihnen leichter, die eigenen Emotionen und die der anderen Konfliktpartei in den Griff zu bekommen und dem Gegenüber die versöhnende Hand zu reichen.

Kommen wir zur Teamarbeit: Die genannten Eigenschaften der Älteren prädestinieren diese für die Teamarbeit. Dort sorgen ihre Ausgeglichenheit, ihre Ausgewogenheit und ihr unaufgeregter Umgang mit problematischen Situationen dafür, dass der Blick für die Gesamtentwicklung der Praxis nicht verloren geht. Ältere Mitarbeiter sind häufig in der Lage, von (ihren) Einzelinteressen abzusehen, diese nach hinten zu stellen und sich auf die Gesamtentwicklung der Praxis zu fokussieren.

Wenn es in der Praxis eine Aufgabe im Team zu bearbeiten und zu lösen gilt, ist es zielführend, einen älteren und einen jüngeren Mitarbeiter gemeinsam im Zweierteam wirken zu lassen, damit sich deren Kompetenzen sinnvoll ergänzen: etwa die Begeisterungsfähigkeit und die kreativen Ideen der jungen Mitarbeiter und die durch Lebens- und Praxiserfahrungen gesättigten Hinweise der „Grauköpfe“.

Aber Achtung: Bei der ganzen Thematik gilt es, sich vor Pauschalisierungen zu hüten. Denn natürlich gibt es ihn – den stressanfälligen und egoistischen älteren Mitarbeiter, der im Streit keinen Schritt nach hinten weicht und lieber für sich selbst dahinwerkelt, als sein Wissen im Team einzubringen. Genauso wie es den jungen Mitarbeiter gibt, der mit hoher Stressresistenz und Konfliktlösungskompetenz die Belange des Teams über die eigenen Interessen stellt.

Laube fasst zusammen: „Wie immer im Umgang mit Menschen und bei der Mitarbeiterführung gilt: Der Arzt muss berücksichtigen, mit welchen Menschen und Mitarbeitertypen er zu tun hat, und seine Führungsaktivitäten auf die Mentalität des jeweiligen Mitarbeiters abstimmen.“

Und dabei spielt nicht allein das Alter eine Rolle.

Karin und Michael Letter,

5medical management, Neuss

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