ArchivDeutsches Ärzteblatt12/2013Gesundheitsorientierte Führung: Hohen Fehlzeiten begegnen

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Gesundheitsorientierte Führung: Hohen Fehlzeiten begegnen

Dtsch Arztebl 2013; 110(12): A-583 / B-519 / C-519

Letter, Karin; Letter, Michael

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Foto: Fotolia/Miriam Dörr
Foto: Fotolia/Miriam Dörr

Trainer, die sich mit Zeitmanagement beschäftigen, sind unpünktlich. Der Body-Mass-Index von Wissenschaftlern, die Ernährungstipps geben, ist zu hoch. Und Ärzte kümmern sich zu wenig um das eigene Wohlbefinden und das ihrer Mitarbeiter.

Als Paradebeispiel für das Paradoxon der „Experten-Blindheit“ gilt immer noch Horst Seehofer. Der damalige Ge­sund­heits­mi­nis­ter verdrängte viele Monate lang eine schwere Erkrankung: Die Lunge voller Wasser – lebensbedrohliche Herzmuskelentzündung. Erst nach einem Aufenthalt auf der Intensivstation und wochenlangen Aufenthalten in Kliniken und Reha-zentren war Seehofer über den Berg. Erstaunlich und paradox, dass gerade ein Gesundheitsexperte lange Zeit eindeutige Beschwerden und Symptome verdrängen konnte.

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Ähnlich verhält es sich mit dem Thema Stress und Überforderung. Dr. med. Christian Flügel-Bleienheuft, Arzt für Innere Medizin in Köln, hat beobachtet, dass Ärzte, die es eigentlich besser wissen müssten, bei ihren Mitarbeitern, aber auch bei sich selbst, eindeutige Symptome für eine zu hohe Belastung übersehen.

Welche Gründe führen dazu, dass sich immer mehr Arbeitnehmer gestresst fühlen? Die Stichwörter lauten „permanente Verfügbarkeit“, „hoher Zeitdruck“, „zu viele Aufgaben zugleich bearbeiten“ – zumindest wenn man den im Februar 2013 veröffentlichten Ergebnissen des „Stressreport Deutschland 2012“ Glauben schenkt. Der Report, bei dem immerhin 18 000 Arbeitnehmer befragt wurden und der von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin erstellt wurde, spricht eine eindeutige Sprache und nennt alarmierende Zahlen.

Man möchte helfen, kann aber nicht. Das erzeugt Druck

Im medizinisch-gesundheitlichen Bereich kommt hinzu, dass die Ärzte und Mitarbeiter mit Menschen und oft genug mit Schicksalen zu tun haben. Man möchte, kann aber nicht immer helfen. Das führt zu einer besonderen Drucksituation und einem Gefühl der Ohnmacht – und erhöht die Fehl- und Krankenstände in der Arztpraxis.

„Ein Arzt kann dem zumindest entgegenwirken, indem er sich Gedanken zur gesundheitsorientierten Führung macht“, schlägt Flügel-Bleienheuft vor. Einige der Probleme, die zu hohen Fehlzeiten und Krankenständen führen, sind vom Arzt kaum zu beeinflussen, andere aber schon, und zwar mit sehr konkreten Maßnahmen. Weil der Stressreport das Multitasking als entscheidende Ursache ausgemacht hat, sollte der Arzt etwa
zusammen mit den Mitarbeitern überlegen, wie durch ein
intelligentes Arbeitszeitmanagement und eine durchdachte Arbeitsorganisation das Sich-um-mehrere-Dinge-gleichzeitig-kümmern-müssen minimiert werden kann.

Die Möglichkeiten halten sich in einer Arztpraxis allerdings in Grenzen. Dazu passieren einfach zu viele Dinge, die sich nicht immer vorausplanen lassen. Trotzdem: Eine genaue Zuteilung bezüglich der Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten (Wer macht was wann?) und die Planung, wer für wen einspringt, wenn eine Arbeit einmal länger dauert als geplant, kann die gröbsten Auswüchse verhindern. Wichtig ist es überdies, eine „Kultur der gegenseitigen Unterstützung“ zu etablieren. Was heißt das? „Manchmal weiß der eine Mitarbeiter nicht mehr, wo ihm vor lauter Doppelarbeiten der Kopf steht, während die Kollegin in Ruhe ihre Dinge abarbeitet“, führt Internist Flügel-Bleienheuft aus, „am nächsten Tag dann verhält es sich genau umgekehrt. Zielführend wäre es, wenn es für die Kollegen zu den Selbstverständlichkeiten gehörte, dies zu bemerken und dem Kollegen zu helfen.“

Diese „Kultur der gegenseitigen Unterstützung“ setzt ein sonnig-heiteres Betriebsklima voraus – und damit sind wir bei der Grundlage für eine gesundheitsorientierte Führung angelangt: die Wertschätzung der Mitarbeiter und ihrer Arbeit.

Es gehört zu den Irrtümern der gesundheitsfördernden Führung, dass es vor allem die zeitliche Überbelastung sei, die zu Stress und damit hohen Kranken- und Fehlzeiten führe. Studien zeigen: Menschen, die hohen Arbeitsanforderungen ausgesetzt sind, unterscheiden sich gesundheitlich nicht von Kollegen, die nur wenige Anforderungen meistern müssen. Der Internist aus Köln teilt diesen Befund: „Entscheidend sind vielmehr die Kontrollmöglichkeiten bezüglich der eigenen Tätigkeit und die soziale Unterstützung von Kollegen. Wer selbstbestimmt arbeiten kann und diese Unterstützung erfährt, kommt mit hohen Belastungen oft besser zurecht.“ Um Tätigkeiten positiv zu bewerten, benötigen Menschen ein gewisses Ausmaß an Autonomie, Entscheidungen selbst fällen zu können. Dann können und dürfen sie sich als bedeutsam und wichtig erleben. Diese Autonomie sollte ihnen der Arzt zugestehen.

Wenn der Arzt seinen Mitarbeitern vertraut, ihre Arbeit wertschätzt und darum bereit ist, ihnen konkrete Einflussmöglichkeiten auf ihre Arbeit einzuräumen, trägt dies zur Arbeitszufriedenheit und zur Gesunderhaltung bei. Selbst eine als zu hoch empfundene Arbeitsbelastung wird in einem Klima partnerschaftlicher Führung zumeist weniger als Gesundheitsbeeinträchtigung erlebt, sondern eher als notwendige Begleiterscheinung des gemeinsamen Ziels, den Patienten zu dienen.

Dem partnerschaftlichen und wertschätzenden Führungsstil des Arztes kommt mithin eine hohe Bedeutung zu. Mitarbeiter, die vom Arzt Anerkennung erfahren und ständig eine Rückmeldung zur Qualität ihrer Arbeit erhalten, identifizieren sich häufiger mit der Praxis und erleiden weniger gesundheitliche Beschwerden.

In dem Stressreport befindet sich zudem der Hinweis, dass viele Führungskräfte ihren Mitarbeitern deswegen nicht helfen können, weil sie selbst unter Stress stehen. „Das macht es Führungskräften schwer, gesundheitsförderlich zu führen“, heißt es in dem Report. Flügel-Bleienheuft jedenfalls zieht die Schlussfolgerung daraus, dass die Ärzte die Prinzipien der gesundheitsfördernden Führung zuallererst auf den Umgang mit sich selbst beziehen sollten. Schon der Managementvordenker Peter F. Drucker wusste: „Wer sich nicht selbst führen kann, kann überhaupt niemanden führen.“

Karin und Michael Letter,

5medical management GmbH, Neuss

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