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Medical Process Management: Wie professionell ist Medizin heute?

Dtsch Arztebl 2013; 110(19): A-961 / B-837 / C-833

Daniels, Katharina

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Wie die Konvergenz von Ökonomie, Medizinethik und Patientenwohl gelingen kann

Illustration: Jana/ Fotolia
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Beispiel eins: Ein kollabierter Patient wird in die Notaufnahme gebracht. Die nach einer Synkope empfohlene Basisdiagnostik erfolgt bei nahezu allen Patienten. Anschließend aber verzichten viele Ärztinnen und Ärzte auf einfache, dennoch mit hoher diagnostischer Effektivität verbundene Untersuchungen wie den Orthostase-Test. Stattdessen setzen sie auf teurere Methoden wie die kraniale Computertomographie und neurovaskuläre Doppleruntersuchung, die eine geringere diagnostische Aussagekraft haben. („Patienten mit Synkope in einer deutschen Notaufnahme“, DÄ, Heft 4/2012)

Beispiel zwei: Ein Mann hat sich den Unterarm gebrochen. Er wird vom Assistenzarzt mit einem Gips versorgt und zur Kontrolle am nächsten Tag bestellt. Der junge Arzt ist nach dem Prinzip der schonendsten Behandlung für den Patienten verfahren – und wird coram publico vom Chefarzt gerügt, der eine OP, obwohl unverhältnismäßig, bei solchen Frakturen immer anordnet. (medleaks.org in „Gehorsam vor Patientenwohl“, „FAS“, 3. März 2013)

Beide Fälle provozieren die Frage, welchen Stellenwert in diesem System das Patientenwohl genießt. Ist die Versorgung von Patienten nur noch Mittel zum Zweck der Gewinnerzielung? Oder ist die Interpretation von medizinischer Ökonomie als Ausdruck eines „moralischen Verfalls“ zu kurz gesprungen? „Die Öko­nomi­sierung der Medizin meint weder Wirtschaftlichkeit noch die Übertragung der BWL auf die Medizin“, sagt dazu Prof. Dr. med. Harald Mang, Studienkoordinator für den Masterstudiengang Medical Process Management (MPM) an der Medizinischen Fakultät der Universität Erlangen-Nürnberg, „sie vermittelt aber – tatsächliche oder vermeintliche – wirtschaftliche Zwänge.“

Im Verständnis von MPM umfasst Ökonomie den Nutzen des Behandlungsprozesses für den Patienten, die effiziente Organisation dieses Prozesses, die zielgerichtete Steuerung und die kontinuierliche Optimierungsüberprüfung. Dem Geschäftsprozessmanagement der Wirtschaft entlehnt verknüpft MPM die spezialisierten Funktionen der medizinischen Versorgung und ordnet sie neu in medizinische Kern- und Unterstützungsprozesse sowie nichtmedizinische Unterstützungsprozesse.

Bislang kittet das Gesundheitswesen die „Sollbruchstellen“ zwischen dem ambulanten und stationären Sektor vornehmlich mit den Methoden, aufgrund derer sie entstanden sind: Die Curricula für Health Care Manager bezögen sich auf Richtlinien, System und Organisation, rügt die Harvard Business School. Erforderlich seien hingegen Innovation, Leadership, Management und Change. Das bedeutet, über den begrenzten Horizont der eigenen Organisation hinaus zu denken. Die Fixierung auf optimale DRG-Erlöse für das eigene Haus etwa berücksichtigt nur einen winzigen Ausschnitt der Gesamtversorgung und greift zu kurz.

MPM befasst sich mit fünf wichtigen Themen: Ressourcenmanagement, Ergebnisqualität, Wirtschaftlichkeit, Patientenorientierung und kontinuierliche Verbesserung der Prozesse und Abläufe:

  • Im Ressourcenmanagement ist das Finden und Binden von Fachpersonal entscheidend. „Gelungene Mitarbeiterförderung im ärztlichen Bereich ist nicht der Regelfall“, sagt Josef Düllings, Präsident des Verbandes Deutscher Krankenhausdirektoren, im Buch „Führungskompetenz für Leitende Ärzte“ (Hollmann, Springer-Verlag, 2. Auflage 2012).
  • Interdisziplinäre und sektorenübergreifende Behandlungspfade, zum Beispiel für das kolorektale Karzinom, machen die Ergebnisqualität und damit den Nutzen jedes investierten Euros messbar. Die Übertragbarkeit tradierter QM-Systeme wie der aus der Automobilindustrie importierten DIN EN ISO auf die Qualitätssicherung medizinischer Prozesse ist begrenzt, die Validität der Routinedaten, auf denen der Kriterienkatalog KTQ beruht, fraglich. „Wenn der Patient nicht stirbt, ist das kein Zeichen dafür, dass die Behandlung gut war“, schreibt das Universitätsklinikum Köln zum Messinstrument Mortalität. Hält die Klinik noch eine Palliativstation vor, wird die verzerrte Aussagekraft überdeutlich. Medical Process Manager entwickeln dem Gesundheitswesen angepasste neue Lösungen: Etwa die von der „Initiative Qualitätsmedizin“ ins Leben gerufenen Peer Reviews, im Rahmen derer Chefärzte wechselseitig die Einhaltung von Leitlinien und Standards begutachten. Die Bundes­ärzte­kammer stellt ein Curriculum Ärztliches Peer Review zur Verfügung. „Das“, sagt Mang, „verstehe ich unter Medizinmanagement.“
  • Im Rahmen der Wirtschaftlichkeit gilt es, die Kosten-Nutzen-Bewertung auf den gesamten Behandlungsprozess auszudehnen und medizinische Schwerpunkte zu setzen. Ob Pay for Performance die Qualität der Behandlung und den Patientennutzen verbessert, ist fraglich, weil finanzielle Anreizsysteme immer auch Fehlanreize erzeugen. „Der Transplantationsskandal ist das korrupte Ende der Skala“, sagt Kliniker Mang, „aber die Zunahme an Wirbelsäulenoperationen, Knie-TEPs und Kaiserschnitten ist eine Folge der DRG-Logik und umsatzbezogener Vergütungen.“
  • Im Rahmen der Patientenorientierung sind die Erwartung des Patienten und die korrespondierende Ärzteperspektive eine wichtige Variable. Eine Studie der University of North Carolina zeigt, dass es hier zuweilen Diskrepanzen gibt: 20 Ärzte und 21 Frauen mit Brustkrebs wurden nach ihrer Behandlungspriorität gefragt. 71 Prozent der Ärzte meinten, für ihre Patientinnen habe die Erhaltung der Brust höchste Priorität, aber nur sieben Prozent der Frauen sahen das so. Ihr Wunsch zu überleben und die Angst vor Nebenwirkungen bei therapeutischer Intervention waren größer. Partizipation und Autonomie lauten die Elemente der modernen Arzt-Patienten-Beziehung, die zusammen mit der empirisch nachgewiesenen Wirksamkeit einer Behandlung das Fundament der evidenzbasierten Medizin bilden.

Eine kontinuierliche Verbesserung in allen vorgenannten Themenbereichen schafft ein Managementverständnis neuen Zuschnitts und öffnet den Blick für patientenorientierte Versorgungsformen. Anstatt etwa Krankenhausbetten im Hinblick auf einen optimalen Erlös zu belegen, den Patienten dann aber einer ungewissen häuslichen Versorgung zu überantworten, könnte eine Verknüpfung beider Komponenten für eine dem Patienten angepasste Gesundung sorgen. So versorgt das „Hospital at Home“-Programm (New Mexiko) Patienten zu Hause mit Krankenhausleistungen. Die Patientenzufriedenheit ist hoch, und die teilnehmenden Kliniken stehen wirtschaftlich besser da als traditionelle Häuser.

Katharina Daniels

Studiengang

Bislang wird der nichtkonsekutive Masterstudiengang „Medical Process Management“ nur von der Universität Erlangen-Nürnberg angeboten. Zielgruppe sind Naturwissenschaftler, Informatiker sowie Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler mit einem guten ersten Studienabschluss. Ziel ist die Ausbildung von Managern, deren Arbeit den Patientennutzen und die Wertschöpfung im Gesundheitswesen steigert. IT-Kenntnisse und Management-Know-how sind anwendungsorientiert auf die medizinische Versorgung ausgerichtet und in diesem Verständnis mehr als allgemeine und spezielle BWL. Die MPM-Absolventen lernen an einer medizinischen Fakultät ärztliche und pflegerische Denk- und Handlungsweisen kennen. Ihre Dienstleistung im Gesundheitswesen ist unterstützender, nicht reglementierender Natur. Die Anmeldung für das Wintersemester ist noch bis Mitte Juli möglich: www.mpm.med.uni-erlangen.de/index_print_ger.html.

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