Arbeitsplatz Krankenhaus: Vier Generationen unter einem Dach

Neben den Auswirkungen auf die Patienten hat die demografische Entwicklung auch Effekte auf das Krankenhauspersonal: Es arbeiten mehr Generationen gleichzeitig in einem Krankenhaus als früher. Das stellt besondere Anforderungen an die leitenden Ärzte.

Die Auswirkungen demografischer Entwicklungen auf die Kultur, Gesellschaft und Arbeitswelt werden aktuell viel diskutiert. Steigende Lebenserwartung und längere Fitness der Gesellschaft sorgen für veränderte und verlängerte Konsumgewohnheiten, und sie führen auch zu einer Häufung von altersassoziierten Erkrankungen. Multimorbide und betagte Patienten sind heute in konservativen Krankenhausabteilungen die Regel.

Neben den Auswirkungen auf die Patienten im Krankenhaus hat die Demografie auch große Effekte auf das Krankenhauspersonal. Die Alterung der Belegschaft wird durch die Heraufsetzung des Renteneintrittsalters verstärkt. Als Folge arbeiten die Mitarbeiter heute länger als je zuvor, und damit arbeiten auch mehr Generationen gleichzeitig in einem Krankenhaus als früher. Dies hat erhebliche Auswirkungen auf die Anforderungen an den Arbeitsplatz, die Arbeitsinhalte und vor allem die Führung. Denn es ist davon auszugehen, dass Mitarbeiter unterschiedlicher Generationen auch verschiedene Vorstellungen von gutem Führungsverhalten haben. Kompliziert wird die Situation dadurch, dass vor allem im ärztlichen Bereich heute der Vorgesetzte nicht immer zwingend der Ältere sein muss. Diese Situation ist besonders konfliktgefährdet, weil sie der traditionellen Ordnung widerspricht. Altersgerechtes beziehungsweise generationengerechtes Führen wird daher anspruchsvoller und wichtiger. Aktuelle Studien von Illmarinen aus Finnland zeigen, dass die langfristige Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter am stärksten vom Führungsverhalten abhängt und sich gute Führung hochsignifikant auf die Verbesserung der Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter auswirkt.

Um das Potenzial der Krankenhausmitarbeiter durch gute Führung relativ reibungslos zur Entfaltung zu bringen, ist es sinnvoll, die Generationen im Krankenhaus zu charakterisieren und die Einstellungen, Werte, Motive und Prägungen ihrer Repräsentanten zu kennen.

Die Eigenarten der einzelnen Generationen

Heutzutage arbeiten Beschäftigte aus vier Generationen am Arbeitsplatz Krankenhaus zusammen: die Wirtschaftswundergeneration, die Babyboomer, die Generation X und die Generation Y. Sie unterscheiden sich in ihrer Einstellung zur Arbeit, im Motivationsverhalten und in den Anforderungen, die sie an gute Führungskräfte richten. Tabelle 1 fasst diese Unterschiede und Gemeinsamkeiten zusammen.

Tabelle 1

Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Mitarbeitergenerationen im Krankenhaus

Die Wirtschaftswundergeneration umfasst die Geburtenjahrgänge von 1945 bis 1955 und befindet sich heute im fortgeschrittenen Erwerbsalter. Häufig bekleidet sie Führungspositionen und steht im Zenit ihres Berufslebens. Sie wurde beeinflusst durch Ereignisse wie den Wirtschaftsaufschwung und den damit verbundenen Wohlstand. Geprägt vom Zeitgeist der ökonomischen Sorglosigkeit und des Überflusses musste sich niemand Sorgen um seinen Arbeitsplatz machen. Der expandierende Wohlfahrtsstaat förderte dieses Gefühl der persönlichen Sicherheit zusätzlich. In dieser Zeit fand auch eine Umkehr vom Bild des Mitarbeiters als Arbeitsfaktor hin zum wichtigen Wettbewerbsfaktor statt. Human-Relations-Ansätze wurden implementiert und eine an den Bedürfnissen des Mitarbeiters ausgerichtete Personalführung in den Vordergrund gestellt. Als Konsequenz der Mitarbeiterorientierung nahmen in dieser Zeit die betrieblichen Mitbestimmungsrechte erheblich zu. Politisch setzte sich diese Generation kritisch mit der Rolle ihrer Eltern in der NS-Zeit auseinander und begründete die 68er-Bewegung. Da sich diese Mitarbeiter häufig finanziell abgesichert haben, sind sie heute nur schwer durch materielle Anreize zu motivieren, sondern eher durch Selbstverwirklichung und die persönliche Anerkennung ihrer Lebensleistung. Ihre Lebenssituation ist geprägt von erwachsenen Kindern und gegebenenfalls der Pflege von älteren Angehörigen. Erste Alterserscheinungen treten auf. Physische Defizite werden bei dieser Generation jedoch durch Routine, Einsatzbereitschaft und Erfahrung kompensiert.

Die Wirtschaftswundergeneration erwartet von ihren Vorgesetzten einen partizipativen und demokratischen Führungsstil. Da sie weniger gewohnt ist, Respekt vor einem Vorgesetzten zu haben als die Vorgängergeneration, fordert sie eine Anerkennung ihrer Lebens- und Arbeitserfahrung. Wenn diese fehlt, sind Konflikte mit jüngeren Kollegen programmiert. Gerade wegen dieser Kompetenzen erwartet sie, auch in Entscheidungsfindungen eingebunden zu werden. Dies ist vor allem bei jüngeren Führungskräften für die Akzeptanz als Vorgesetzter von Bedeutung.

Dieser Generation folgen die Babyboomer, also die Jahrgänge 1956 bis 1965. Sie stellen das Rückgrat der Erwerbsbevölkerung dar. Diese Generation ist ebenfalls im Berufsleben etabliert und kann bereits auf 20 Jahre Erfahrung zurückblicken. Viele von ihnen sind in Führungspositionen. Sie wurden geprägt durch die wirtschaftliche Stagnation in den 70er Jahren sowie die ersten Öl- und Weltwirtschaftskrisen. Massenarbeitslosigkeit und der Terror der Roten-Armee-Fraktion prägten diese Zeit. Im Gegensatz zur Vorgängergeneration erfuhren Babyboomer Unsicherheiten für die persönliche und berufliche Zukunft. Allerdings hat diese Generation die Friedens- und Umweltbewegung begründet, die in Deutschland starken Einfluss auf die politische Landschaft gehabt hat. Diese Generation traf am Arbeitsplatz bereits auf eine mitarbeiterorientierte und partizipative Unternehmensführung, die in den Folgejahren weiter ausgebaut wurde. Die Gewerkschaften bekamen eine stärkere Rolle, Lohnerhöhungen und eine Verkürzung der Arbeitszeit waren die Folge. Im Krankenhaus dagegen war von dieser Bewegung wenig zu bemerken.

Da diese geburtenstarke Generation früh mit Konkurrenzsituationen (etwa in der Schule, Universität oder am Arbeitsplatz) in Kontakt kam, hat sie gelernt, zu kooperieren. Sie ist die Generation mit den meisten Kindern und hat als „Scharniergeneration“ häufig Kinder und ältere Angehörige gleichzeitig zu betreuen. Babyboomer kennen Konkurrenzsituationen und sind an Konflikte beruflicher Art gewöhnt. Vom idealen Vorgesetzten erwarten sie einen entwicklungsorientierten und kooperativen Führungsstil, um ihre Leistungen im Verhältnis zu anderen bewerten können.

Generation X umfasst die Jahrgänge 1966 bis 1985. Mit ihr ist der Begriff der „Work Life Balance“ verbunden. Prägende Ereignisse waren der Beginn des Privatfernsehens beziehungsweise die damit verbundene Medienrevolution und die Wiedervereinigung beider deutscher Staaten. Trotz zunehmender Scheidungsraten und Berufstätigkeit beider Eltern wuchs diese Generation vergleichsweise behütet auf. Am Arbeitsplatz wurde immer häufiger der Computer verwendet, und die Halbwertszeit des Wissens nahm rapide ab. Daher ist eine positive Einstellung zum kontinuierlichen Lernen vorhanden. Wie schon in der Vorgängergeneration bestand jedoch eine Unsicherheit, was die eigene Etablierung im Berufsleben betrifft. Für Generation X ist daher das Streben nach Wohlstand und materiellen Werten bedeutend. Sie ist ehrgeizig und karriereorientiert und nimmt zum Fortkommen auch lange Arbeitszeiten in Kauf. Auszeiten vom Beruf werden nur dann genommen, wenn sie gesellschaftlich etabliert sind, wie beispielsweise die Elternzeit nach der Geburt eines Kindes. Generation X hat 13 Jahre Schule hinter sich gebracht, Zivildienst oder Bundeswehr absolviert und nach dem Studium mit Physikum und mehreren Examina die AiP-Zeit erlebt. Die Facharztweiterbildung dauert in großen Fächern sechs Jahre. Das prägt sie vor allem im Bezug zur Generation Y. Sie ist häufig in Führungspositionen anzutreffen, unter anderem auch deshalb, weil die Entscheidung für Kinder deutlich später getroffen wird als in den Generationen davor.

Generation X erwartet eine zielorientierte und pragmatische Führung. Da diese Generation nicht so stark konsensorientiert ist wie ihre Vorgängergenerationen, ist für sie eine klare Kommunikation von Erwartungen und Zielen wichtig. Konflikte im Kollegenkreis sind für sie keine Schreckensvorstellung. Der partizipative Stil bei den Vorgängergenerationen sollte hier zugunsten einer stärkeren Delegation von Aufgaben umgewichtet werden.

Von allen vorangegangenen Generationen unterscheiden sich die nach 1985 geborenen Beschäftigten, die als Generation Y bezeichnet werden. Sie ist geprägt durch das Internetzeitalter, die Verbreitung der Smartphones und sozialen Netzwerke. Gesellschaftlich bedeutsam waren für diese Generation die Anschläge des 11. September 2001 und der darauffolgende Irakkrieg. Ferner erlebte sie die rapide weltweite Vernetzung und Globalisierung. Die Angehörigen dieser Generation sind aufgeschlossen, kontaktfreudig und optimistisch. Sie kommunizieren intensivst über elektronische Medien und nehmen diesen Lebensstil auch mit an den Arbeitsplatz. An das Verschwimmen der Grenzen von Arbeitsplatz und Privatleben haben sie sich gewöhnt. Die ständige Verfügbarkeit des Internets hat bei ihnen die Art des Lernens beeinflusst. Da Wissen nahezu unbegrenzt im Internet verfügbar ist, muss es nicht ständig individuell erarbeitet werden. Damit nimmt jedoch auch das Interesse komplexe Sachverhalte in der Tiefe zu erforschen, sich also wissenschaftlich zu engagieren, ab. Gelernt wird interaktiv und praxisorientiert in Blended-learning-Konzepten am Computer und gern auch von zu Hause. Am Arbeitsplatz werden Hierarchien abgelehnt und fachliche Kompetenz bevorzugt. Privat nimmt die Familie einen stärkeren Stellenwert ein. Auszeiten für Kinder oder aus anderen Gründen werden je nach Lebensphase genommen, insbesondere auch, weil der Frauenanteil im Beruf in dieser Generation höher ist als in denen davor.

Beschäftigte der Generation Y erwarten ein engmaschiges Feedback und ein Coaching durch ihren Vorgesetzten. Sie beanspruchen mehr direkte Führung als alle vorherigen Generationen. Diese Generation erwartet klare Vorgaben und visionäre Ziele für ihre Zukunft. Arbeitszeiten und -inhalte müssen sinnvoll gestaltet sein, Überstunden dagegen gut begründet. Werden diese Erwartungen nicht erfüllt, sind Angehörige der Generation Y eher bereit, den Arbeitsplatz zu wechseln, als sich selbstkritisch zu reflektieren oder gar anzupassen.

Typische Konflikte

Die Lösung von Konflikten ist eine übliche Führungsaufgabe. Konflikte treten zwischen Gleichaltrigen ebenso häufig und intensiv auf wie zwischen Personen unterschiedlicher Generationen, zumal die Übergänge von der einen zur nächsten Generation fließend sind. Solche Konflikte werden nachfolgend weder repräsentativ noch wissenschaftlich fundiert betrachtet, sondern vielmehr vereinfachend und polarisierend, teilweise im Jargonstil. Durch die Überspitzung der Situation sollen Unterschiede zwischen den Generationen deutlich werden. Persönliche Erfahrungen aus dem Führungsalltag der Autoren begründen diesen Abschnitt. Eine Verallgemeinerung der geschilderten Einzelfälle ist nicht beabsichtigt.

Sobald die oben geschilderten, von Generation zu Generation durchaus unterschiedlichen Einstellungen, Wertesysteme und Motivationsstrukturen am Arbeitsplatz aufeinandertreffen, können Spannungen zwischen den betreffenden Kollegen entstehen. Einige vorstellbare und teilweise auch erlebte Spannungen sind in Tabelle 2 exemplarisch zusammengefasst.

Tabelle 2

Konfliktfelder zwischen Mitarbeitergenerationen im Krankenhaus

Mitarbeitende der Altersklasse „Wirtschaftswundergeneration“ haben eine eiserne Arbeitsmoral und verstehen die scheinbar fehlende Disziplin und Wertigkeit der Arbeit, die andere Generationen zuweilen aufweisen, nicht. Insbesondere der Umgang mit Generation Y ist manchmal schwierig, beispielsweise wenn im Rahmen von Stellenbesetzungen Aussagen wie „Herr Professor, die Hospitation in Ihrer Klinik war klasse, Sie kommen in die engere Wahl“ erfolgen. In solchen Fällen versteht die Wirtschaftswundergeneration die Welt nicht mehr. Babyboomer werden als Gewerkschaftstypen und als harmoniebedürftige Mitarbeiter gesehen; der Generation X gehören aus der Sicht der Wirtschaftswundergeneration kompromisslose Karrieretypen an, die sich gerne fördern lassen.

Babyboomer und Vertreter der Wirtschaftswundergeneration haben erfahrungsgemäß wenige Konflikte miteinander – am ehesten noch beim Thema Arbeitsbedingungen. Zwischen Babyboomern und Generation X gibt es mehrere Konfliktfelder. Da Babyboomer relativ früh Kinder bekommen haben, ist ihre Verfügbarkeit außerhalb der Dienstzeiten, beispielsweise für eine Habilitation, eingeschränkt. Mitarbeiter der Generation X haben sowohl den Biss als auch die Zeit (Kinder erst ab 35 bis 40 Jahren), um sich im Wettbewerb gegen Babyboomer Vorteile zu verschaffen. Das bringt Konflikte mit sich. Dienstplanungen werden durch eine gewisse Kompromisslosigkeit erschwert. Generation Y wird von den Babyboomern gar nicht mehr verstanden, auch wenn Bezüge zu den eigenen Kindern gegeben sind. Vor allem, wenn etwa im Operationssaal die Assistenz gefragt wird, ob sie die OP-Schritte kennt, und darauf erwidert: „Warum, das bringst du mir doch jetzt bei.“

Die Auffassungen nachfolgender Generationen werden von den Babyboomern insgesamt am wenigsten verstanden. Generation X hält Generation Y für arrogant und verwöhnt und Babyboomer für Workaholics, denen der Sinn für das Wesentliche (nämlich die Karriere) fehlt. Die Jahrgänge der Wirtschaftswundergeneration werden zuweilen als Anekdotenerzähler abgestempelt, selbst wenn eine Mentorenbeziehung besteht.

Generation Y hält Generation X für „Jammerlappen“ und Babyboomer für Workaholics. Da sie Hierarchien kaum Beachtung schenkt, erzeugt sie bei allen älteren Generationen Spannungen. Sie stellt sich die ideale Arbeitswelt so vor, dass jeder streng nach seinen Leistungen befördert wird und das Dienstalter keine Rolle spielt. Geburtsjahrgänge der 40er und 50er Jahre sind aus ihrer Sicht ältere Mitarbeiter, denen man noch Instant Messaging und SMS beibringen muss, fast wie bei den eigenen Eltern.

Individuell führen

Die Darstellung und Analyse der Generationen zeigt, wie stark die Einstellungen der Beschäftigten zur Arbeit und hinsichtlich ihrer Erwartungen an Vorgesetzte voneinander abweichen. Um trotz der Vielfalt der Vorstellungen (Tabelle 1) dennoch gute Fachkräfte gewinnen, binden und motivieren zu können, ist eine generationengerechte Führung vonnöten. Generationengerecht zu führen erfordert, unterschiedliche Prägungen, Lebensphasen und Alterungseffekte zu berücksichtigen. Die damit einhergehende Individualisierung des Führungsverhaltens macht das Krankenhausmanagement anspruchsvoller als jemals zuvor. Krankenhäuser sind aufgerufen, sich intensiv mit der Führungskräfteentwicklung auseinanderzusetzen und sich des Stellenwerts guter Führung für die Motivation der Mitarbeitenden bewusst zu werden. Wo dies nicht gelingt, sind Konflikte zwischen den Generationen programmiert.

Folgende Führungsstile haben sich bewährt:

• Der gefühlsorientierte, partizipative, demokratische Stil für ältere Mitarbeiter der Babyboomer- und Wirtschaftswundergeneration
• Der entwicklungs- beziehungsweise leistungsorientierte Führungsstil für den Mitarbeiter beispielsweise der Generation X oder Babyboomer
• Der visionär coachende Stil für den enthusiastischen Anfänger, beispielsweise der Generation Y.

Erfahrene Führungskräfte wenden die Führungsstile nicht in Reinform an. Je nach Situation und Fingerspitzengefühl wählen sie Mischformen der genannten Ansätze. Personalführung wird zum entscheidenden Faktor im Wettbewerb der Kliniken. Es empfiehlt sich daher, sich intensiv mit der hier umrissenen Thematik auseinanderzusetzen. Jedoch, wie drückte William Edwards Deming sich so treffend aus? „Sie müssen das nicht tun. Überleben ist keine Verpflichtung.“

Prof. Dr. med. Christian Schmidt

Prof. Dr. rer. pol. Johannes Möller

Dr. med. Peter Windeck

@Literatur im Internet:
www.aerzteblatt.de/lit1913

Literatur

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