ArchivDeutsches Ärzteblatt20/2013Strukturierte Karrieremodelle für Fachärzte: Standortvorteil zur Personalbindung

THEMEN DER ZEIT

Strukturierte Karrieremodelle für Fachärzte: Standortvorteil zur Personalbindung

Dtsch Arztebl 2013; 110(20): A-984 / B-854 / C-850

Drescher, Robert; Freesmeyer, Martin; Kraußlach, Heike

Als E-Mail versenden...
Auf facebook teilen...
Twittern...
Drucken...
LNSLNS

Die Etablierung strukturierter Karrieremodelle im ärztlichen Sektor kann ein Instrument zur Gewinnung und längerfristigen Bindung von Fachärzten sein.

Foto: picture alliance
Foto: picture alliance

Trotz einer Erhöhung der Facharztzahlen insgesamt haben sich die Personalbeschaffungsmöglichkeiten der Kliniken in den letzten Jahren deutlich verschlechtert. Im Jahr 2011 berichteten 74 Prozent der Krankenhäuser über Probleme bei der Besetzung von Ärztestellen, nach 28 Prozent im Jahr 2006. Zuletzt konnten circa 3 800 Vollstellen nicht besetzt werden, woraus unter anderem eine zunehmende Beschäftigung von Honorarärzten resultiert (1, 2). Prognostiziert wird eine weitere Verschärfung der Situation, unter anderem durch demografische Faktoren und zunehmende Teilzeitbeschäftigung (3). Nach Angaben der Bundes­ärzte­kammer und des Deutschen Krankenhausinstituts könnte bis 2020 ein Ersatzbedarf von mehr als 40 000 Fachärzten bestehen (3, 4).

Anzeige

Vor diesem Hintergrund besteht die Herausforderung für die Krankenhäuser darin, vorhandene Mitarbeiter zu binden, neue zu gewinnen beziehungsweise zu reaktivieren und Abwanderung zu verhindern. Aus Sicht forschungsorientierter Krankenhäuser, wie Universitätskliniken und Lehrkrankenhäuser, ist auch eine verstärkte Abwanderung von Fachärzten in Versorgungskrankenhäuser und den ambulanten Sektor nicht wünschenswert. Die Attraktivität einer Kliniklaufbahn mit entsprechenden Karrieremöglichkeiten muss daher konsequent weiterentwickelt werden.

Eine an der Charité Berlin durchgeführte Studie zu Karrierewünschen von Studierenden der Medizin zeigte, dass sich fast die Hälfte für ihre spätere berufliche Tätigkeit eine Anstellung an einer Klinik wünscht, das heißt, es gibt ein großes Potenzial an Bewerbern (5). Um dieses zu erschließen, benötigen Kliniken jeder Größe eine Personalentwicklungsstrategie, die auf die veränderten Ansprüche der Ärzte Rücksicht nimmt und auf diese abgestimmt ist.

Personalentwicklung und Karrieremodelle

Die Personalentwicklung als Teilgebiet der Personalwirtschaft verfolgt unternehmensbezogene, mitarbeiterbezogene und gesellschaftliche Ziele (6). Es wird davon ausgegangen, dass es in jedem Unternehmen eine begrenzte Anzahl von Leistungsträgern gibt, die eine überdurchschnittliche Kompetenz und ein hohes Leistungspotenzial besitzt. Diese Mitarbeiter werden als entscheidende Unternehmensressource angesehen. Investitionen in diese interne Personalressource, deren Pflege und Optimierung erhalten den Wettbewerbsvorteil, der durch Unzufriedenheit und Weggang gefährdet werden würde.

Die Maßnahmen der Personalentwicklung sollen die Ziele des Unternehmens Krankenhaus, das heißt hohe Qualität der Leistungen, Bestehen im Wettbewerb, betriebswirtschaftlichen Erfolg und die individuellen Ziele des Mitarbeiters in Einklang bringen (7). Die Diversifizierung des Arbeitgebers im Vergleich zur Konkurrenz soll erhöht, seine Attraktivität für Bewerber verbessert und durch Schaffung von Mitarbeiterzufriedenheit die Fluktuation vermindert werden. Hierzu können Förderprogramme, Auslandsaufenthalte sowie strukturierte Karrieremodelle gehören (8).

Im alltäglichen Sprachgebrauch suggeriert das Wort Karriere eine Aufwärtsbewegung beziehungsweise eine Verbesserung in einer Organisationsstruktur. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist sie eine beliebige zeitliche Folge von Positionen, einschließlich Aufwärts-, Abwärts- und Seitwärtsbewegungen (9).

Eine Karriereplanung soll künftige Stellenfolgen im Unternehmen soweit wie möglich vorwegnehmen. Durch das Angebot von möglichen Karrierepfaden und Modellentwicklungswegen an Potenzialträger können individuelle Karriereerwartungen beeinflusst, Interessen geweckt und diese mit den aktuellen und künftigen Erfordernissen des Krankenhauses in Einklang gebracht werden. Die systematische Karriere- und Nachfolgeplanung bringt Vorteile sowohl für das Krankenhaus als auch für den Arzt: Aus Unternehmenssicht gehört hierzu die Sicherung des Fachkräftebestands, aus Mitarbeitersicht werden Möglichkeiten des beruflichen Aufstiegs einschließlich einer Steigerung des sozialen und des Einkommensstatus, der Selbstverwirklichung sowie der längerfristigen Lebensplanung eröffnet (8).

Karrieren werden nach der Art ihres Verlaufs, vor allem hinsichtlich der Aufgabengebiete und der inhaltlichen Präferenzen des Mitarbeiters auf seinem Karriereweg, in Führungskarrieren, Fachkarrieren und Projektkarrieren unterschieden (6, 8, 9).

  • Führungskarriere: Die Führungskarriere ist die traditionelle Karriereform, bei der Mitarbeiter stufenweise auf in der Organisationshierarchie höher angesiedelte Stellen beziehungsweise Positionen befördert werden, also der Weg Assistenzarzt – Facharzt – Oberarzt – Chefarzt (Grafik 1). Die Beförderungen sind üblicherweise sowohl mit einer Zunahme der Entscheidungskompetenz und der Verantwortung als auch mit einer Erhöhung des Einkommens sowie des sozialen Status verbunden (10). Mit jeder Hierarchiestufe treten zunehmend Engpässe auf: weniger Oberarzt- als Facharztstellen, nur ein Leitender Oberarzt (11), nur ein Chefarzt. Insbesondere in der Hochschulmedizin gibt es nur wenige Karriereoptionen unterhalb der Chefarztposition (12).

Es stellt sich die Frage, wie Fachärzte, die an einer Führungskarriere interessiert sind, aber keine Beförderungsmöglichkeiten auf dem beschriebenen Karriereweg finden, an die Organisation gebunden und weiterentwickelt werden können. Hierzu ist die Schaffung weiterer Stellen innerhalb der Führungskarrierestruktur erforderlich (Grafik 1).

Führungskarriere: Klassische und alternative Wege
Führungskarriere: Klassische und alternative Wege
Grafik 1
Führungskarriere: Klassische und alternative Wege

Eine bereits häufig praktizierte Option für einen hochqualifizierten Oberarzt wäre in großen Kliniken die Leitung einer Unterabteilung oder einer Spezialambulanz. Im Rahmen dieser Tätigkeit hätte der Arzt Personal-, Sach- und organisatorische Verantwortung und könnte sich hinsichtlich seines Einkommens dem Leitenden Oberarzt annähern. Aus Mitarbeitersicht schafft diese Struktur gute Voraussetzungen, um sich später extern um eine Stelle als Leitender Arzt zu bewerben. Aus Unternehmenssicht wäre hier die Besetzung einer weitgehend unabhängigen zweiten Leitungsstelle denkbar, zum Beispiel bei ausgeprägter Spezialisierung des Mitarbeiters auf Forschungs- und Lehraufgaben in Abgrenzung zum klinischen Leiter (12).

  • Fachkarriere: Wenn Karriereoptionen außerhalb der Führungslaufbahn fehlen, können Fachexperten nur gewürdigt werden, indem sie auf eine Führungsposition befördert werden – mit dem Effekt, dass ihre Expertise in Fachfragen nicht mehr voll oder gar nicht mehr genutzt werden kann. Diese Personen sollten aber in dem Karriereweg verbleiben, in dem sie am besten sind (13, 14). Es geht also darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem diese Mitarbeiter Karriere machen können, ohne in eine Position mit Personal- und Organisationsverantwortung wechseln zu müssen (15).

Unter einer Fachkarriere, auch als Spezialistenlaufbahn bezeichnet, wird eine Abfolge von Stellen verstanden, die primär mit einer Zunahme von fachlichen Tätigkeiten mit hohen Anforderungen an Expertenwissen verbunden ist und bei denen die administrativen Aufgaben sowie die Verantwortlichkeiten für eine zunehmende Zahl von untergeordneten Mitarbeitern nicht im Vordergrund stehen (10).

Derzeit ist es für viele Ärzte möglich, unmittelbar nach Abschluss der Facharztweiterbildung eine Oberarztposition zu erlangen, zumindest bei entsprechender Mobilität. Da dies in vielen Fällen zunächst nicht wegen des Interesses an Führungsverantwortung, sondern wegen eines Strebens nach Anerkennung der Qualifikation und verbesserter Entlohnung erfolgt, können solche Mitarbeiter durch entsprechende Anreize gehalten werden. Ein Fachkarrieremodell in einer große Klinik würde die Etablierung von Expertenstellen auf mehreren Hierarchieebenen umfassen: Zuschreibung von dedizierten Tätigkeitsbeschreibungen zu vorhandenen Oberarztstellen (Oberarzt mit fachlicher versus Oberarzt mit personeller Verantwortung), damit Differenzierung von Führungs- und Fachkarriere; Schaffung von Facharztstellen mit besonderen Aufgabenbereichen und Spezialgebieten (Grafik 2). In der Nuklearmedizin ist beispielhaft die Zuordnung von Aufgabengebieten wie Therapie und PET/CT zu fachbezogenen Oberarztstellen, in der Radiologie die Schaffung von Stellen als Modalitätenmanager oder als Teilgebietsspezialist (onkologische, Notfall-, muskuloskelettale Radiologie) möglich. Ein außergewöhnlich hochqualifizierter Arzt kann als klinikübergreifender Berater zur Begutachtung, Reviewer und zur Abgabe einer Zweitmeinung fungieren, wie es in einigen Klinikketten schon jetzt etabliert ist. Eine adäquate tarifliche Eingruppierung und weitere Vergünstigungen, wie zum Beispiel Arbeitszeitflexibilität sowie ein eigenes Arbeitszimmer, sollten hier nicht ausgeschlossen werden.

Fachkarriere: Experten für schwierige Fälle
Fachkarriere: Experten für schwierige Fälle
Grafik 2
Fachkarriere: Experten für schwierige Fälle

Im nichtuniversitären Umfeld könnten durch Anlehnung an das in Großbritannien und Irland übliche Consultant-System mit mehreren gleichberechtigten, jeweils für ihr medizinisches Teilgebiet zuständigen Ärzten höher geordnete Karriereoptionen geschaffen werden, die tendenziell der Fachkarriere zuzuordnen wären (16). Die Übernahme einer administrativen Clinical-Director-Position alle drei bis vier Jahre im Rotationsprinzip ist ein Karriereanreiz.

  • Projektkarriere: Die Projektkarriere ist ein zur Fach- und Führungskarriere alternativer oder ergänzender Karriereweg. Sie entsteht, wenn konkrete Aufgabenstellungen an Projektteams, seltener auch an Einzelpersonen übertragen werden. Diese Vorgänge bedingen nicht nur eine Delegation von Aufgaben, sondern auch von Kompetenzen auf die Ebene der am Projekt beteiligten Personen. Je größer das Ausmaß dieser Delegation und damit die Selbstständigkeit der Projektteams, desto größer ist die Attraktivität einer Mitarbeit. Es entstehen Herausforderungen sowohl für Führungskräfte, die Projektleitungsaufgaben übernehmen können, als auch für Spezialisten, die ihre Sachkompetenz einbringen (8, 9).

Das Modell der Projektkarriere unterstützt als Parallelhierarchie Teamstrukturen, insbesondere bei der nicht routinemäßigen Bewältigung außergewöhnlicher Herausforderungen, zum Beispiel in der Forschung. Es ist denkbar, dass ein Facharzt vollständig aus den Führungs- und Fachkarrieremodellen ausscheidet und primär Projekttätigkeiten übernimmt, so dass die Schaffung entsprechender Hierarchiestellen von Vorteil sein kann. Der Mitarbeiter hat dann Funktionen inne, die innerhalb der Klinik als Principal Investigator, klinikübergreifend als Study Coordinator bezeichnet werden könnten und die Verantwortlichkeiten für immer umfassendere Projekte darstellen (Grafik 3). Voraussetzungen für einen Aufstieg wäre die Erfüllung formaler Vorbedingungen wie die Qualifikation zum Prüfarzt (17). Die Tätigkeit kann in wissenschaftlich orientierte Junior- beziehungsweise Forschungsprofessuren münden (12).

Projektkarriere: Möglichkeiten in der Universitätsmedizin
Projektkarriere: Möglichkeiten in der Universitätsmedizin
Grafik 3
Projektkarriere: Möglichkeiten in der Universitätsmedizin

In den meisten Konstellationen wird es eher ergänzend zur Führungs- und Fachkarriere zum temporären Wechsel von Mitarbeitern unterschiedlicher Ebenen in die Projekttätigkeit kommen (Grafik 4). Neben den hier erworbenen Fähigkeiten und Kompetenzen stellen die formalen Qualifikationen, wie die Habilitation und die Venia legendi, im universitären Umfeld Zugangsvoraussetzungen höherer Hierarchiestufen dar.

Implementierung der Karrieremodelle

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung strukturierter Karrieremodelle sind:

  • die Anpassung an die lokalen Gegebenheiten (ist zum Beispiel eine Projektkarriereoption bei der gegebenen Abteilungsgröße möglich)
  • die Definition von Laufbahnstufen und deren Zugangsvoraussetzungen (Zuweisung der Verantwortungs- und Entscheidungsbefugnisse, Anpassung an die vorhandene Stellenstruktur)
  • die Bestimmung der Vergütungsstufen/-bandbreiten und weiterer Anreize
  • die Erarbeitung von Qualifizierungs- und Entwicklungsprogrammen
  • das Anstreben von Vergleichbarkeit und
  • Wechselmöglichkeiten zwischen den Karrierewegen.

Besonders wichtig ist die klare Definition von Rangstufen, von Eingangsvoraussetzungen zu den einzelnen Ebenen sowie Transparenz hinsichtlich des Auswahlverfahrens. Es ist eine sowohl objektiv-materielle als auch subjektive (hinsichtlich des innerbetrieblichen sozialen Status) Vergleichbarkeit zwischen den Karrierewegen wünschenswert (Grafik 4). Um Frustration zu vermeiden und Wechselmöglichkeiten zwischen den Karrierepfaden offenzuhalten, müssen diese Merkmale den Mitarbeitern klar kommuniziert werden.

Vergleichbarkeit: Verzahnung von Führungs-, Fach- und Projektkarrieren
Vergleichbarkeit: Verzahnung von Führungs-, Fach- und Projektkarrieren
Grafik 4
Vergleichbarkeit: Verzahnung von Führungs-, Fach- und Projektkarrieren

Im klinischen Umfeld kommt es häufig nach einer strukturiert durchlaufenen Facharztweiterbildung zu Unsicherheiten bei der weiteren Lebensplanung und zum Karrierestau. Engpässe in der Hierarchie, eingeschränkte Möglichkeiten des eigenverantwortlichen Arbeitens und fehlende, beziehungsweise zeitlich diffuse Optionen des beruflichen Aufstiegs führen zu Unzufriedenheit der Mitarbeiter und deren Weggang. Die Etablierung transparenter, strukturierter, kommunizierbarer Karrieremodelle führt zu einer Steigerung der Attraktivität des Arbeitgebers und wirkt diesen Effekten entgegen. Wenn Optionen der Führungs-, Fach- und Projektkarriere nebeneinander bestehen, können Mitarbeiter gezielt gefördert und so gebunden werden. Durch enge Verzahnung der Karrierewege und Schaffung äquivalenter Laufbahnstufen wird die horizontale Mobilität der ärztlichen Mitarbeiter gewahrt und deren Flexibilität gefördert.

  • Zitierweise dieses Beitrags:
    Dtsch Arztebl 2013; 110(20): A 984−7

Anschrift für die Verfasser
Dr. med. Robert Drescher, M. A.
Klinik für Nuklearmedizin
Universitätsklinikum Jena
Bachstraße 18, 07743 Jena

@Literatur im Internet
www.aerzteblatt.de/lit2013

1.
Blum K, Offermanns M, Schilz P: Krankenhaus-Barometer 2006. www.dki.de/PDF/Bericht%202006.pdf (Abruf am 2. Januar 2013).
2.
Blum K, Löffert S, Offermanns M, Steffen P: Krankenhaus-Barometer 2011. www.dki.de/PDF/Krankenhaus%20Barometer%202011.pdf (Abruf am 2. Januar 2013).
3.
Kopetsch T: Dem deutschen Gesundheitswesen gehen die Ärzte aus! Studie zur Altersstruktur- und Arztzahlentwicklung. www.bundesaerztekammer.de/downloads/Arztzahlstudie_03092010.pdf (Abruf am 5. Januar 2013).
4.
Blum K, Löffert S: Ärztemangel im Krankenhaus – Ausmaß, Ursachen, Gegenmaßnahmen. www.dki.de/PDF/Langfassung_Aerztemangel.pdf (Abruf am 2. Januar 2013).
5.
Dettmer S, Kuhlmey A, Schulz S: Karriere- und Lebensplanung: Gehen oder bleiben? Dtsch Arztebl 2010; 107(1–2): A 30–1 VOLLTEXT
6.
Mudra P: Personal-Entwicklung – Integrative Gestaltung betrieblicher Lern- und Veränderungsprozesse. 1. Auflage, München: Franz Vahlen 2004.
7.
Thom N: Trends in der Personalentwicklung. In: Thom N, Zaugg RJ (Hrsg.): Moderne Personalentwicklung: Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern. 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler 2008; 4–18.
8.
Becker M: Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis. 5. Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel 2009.
9.
Berthel J, Becker FG: Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. 9. Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel 2010.
10.
Rohrschneider U: Machen Sie Ihr Unternehmen fit für die Zukunft – Nachwuchskräfteentwicklung, Nachfolge- und Laufbahnplanung. In: Rohrschneider U, Lorenz M: Der Personalentwickler: Instrumente, Methoden, Strategien. 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler 2011.
11.
Marburger Bund: Tarifvertrag für Ärztinnen und Ärzte an Universitätskliniken (TV-Ärzte) vom 30. Oktober 2006 in der Fassung des Änderungstarifvertrages Nr. 1 vom 27. August 2009. www.marburgerbund. de/sites/default/files/tarifvertraege/2012/tv-aerzte/tv-aerzte-idfaetv-nr1–2009.pdf (Abruf am 10. März 2013).
12.
Stallmach A, Bauer M, Witte OW, Siegmund B: Hochschulmedizin: Strategien zur Sicherung des wissenschaftlichen Nachwuchses. Dtsch Arztebl 2011; 108(8): A 380–2 VOLLTEXT
13.
Modi J: Mitarbeiterbindung durch zeitgemäße Karrieremodelle. TOP 2002; 21(1): 3–7.
14.
Demmer C: Stars auf der Reservebank. Personalwirtschaft 2009; 11: 18–21.
15.
Klaffke M, Becker KA: Personalmanagement im Krankenhaus: Die Ansprüche der „Millennials“. Dtsch Arztebl 2012; 109(20): A 1020–2 VOLLTEXT
16.
Health Service Executive Ireland: Consultants’ Contract 2008 as of 29th November 2012. www.hse.ie/eng/staff/Resources/Terms_Conditions_of_Employment/ccontract/ContractNov2012.pdf (Abruf am 10. März 2013).
17.
European Medicines Agency: ICH Topic E6 (R1): Guideline for Good Clinical Practice. www.emea.europa.eu/docs/en_GB/document_library/Scientific_guideline/2009/09/WC500002874.pdf (Abruf am 10. März 2013).
Klinik für Nuklearmedizin, Universitätsklinikum Jena: Dr. med. Drescher, Dr. med. Freesmeyer
Fachbereich Betriebswirtschaft, Ernst-Abbe-Fachhochschule Jena: Prof. Dr. oec. Kraußlach
Führungskarriere: Klassische und alternative Wege
Führungskarriere: Klassische und alternative Wege
Grafik 1
Führungskarriere: Klassische und alternative Wege
Fachkarriere: Experten für schwierige Fälle
Fachkarriere: Experten für schwierige Fälle
Grafik 2
Fachkarriere: Experten für schwierige Fälle
Projektkarriere: Möglichkeiten in der Universitätsmedizin
Projektkarriere: Möglichkeiten in der Universitätsmedizin
Grafik 3
Projektkarriere: Möglichkeiten in der Universitätsmedizin
Vergleichbarkeit: Verzahnung von Führungs-, Fach- und Projektkarrieren
Vergleichbarkeit: Verzahnung von Führungs-, Fach- und Projektkarrieren
Grafik 4
Vergleichbarkeit: Verzahnung von Führungs-, Fach- und Projektkarrieren
1.Blum K, Offermanns M, Schilz P: Krankenhaus-Barometer 2006. www.dki.de/PDF/Bericht%202006.pdf (Abruf am 2. Januar 2013).
2.Blum K, Löffert S, Offermanns M, Steffen P: Krankenhaus-Barometer 2011. www.dki.de/PDF/Krankenhaus%20Barometer%202011.pdf (Abruf am 2. Januar 2013).
3.Kopetsch T: Dem deutschen Gesundheitswesen gehen die Ärzte aus! Studie zur Altersstruktur- und Arztzahlentwicklung. www.bundesaerztekammer.de/downloads/Arztzahlstudie_03092010.pdf (Abruf am 5. Januar 2013).
4.Blum K, Löffert S: Ärztemangel im Krankenhaus – Ausmaß, Ursachen, Gegenmaßnahmen. www.dki.de/PDF/Langfassung_Aerztemangel.pdf (Abruf am 2. Januar 2013).
5.Dettmer S, Kuhlmey A, Schulz S: Karriere- und Lebensplanung: Gehen oder bleiben? Dtsch Arztebl 2010; 107(1–2): A 30–1 VOLLTEXT
6.Mudra P: Personal-Entwicklung – Integrative Gestaltung betrieblicher Lern- und Veränderungsprozesse. 1. Auflage, München: Franz Vahlen 2004.
7.Thom N: Trends in der Personalentwicklung. In: Thom N, Zaugg RJ (Hrsg.): Moderne Personalentwicklung: Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern. 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler 2008; 4–18.
8.Becker M: Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis. 5. Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel 2009.
9.Berthel J, Becker FG: Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. 9. Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel 2010.
10.Rohrschneider U: Machen Sie Ihr Unternehmen fit für die Zukunft – Nachwuchskräfteentwicklung, Nachfolge- und Laufbahnplanung. In: Rohrschneider U, Lorenz M: Der Personalentwickler: Instrumente, Methoden, Strategien. 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler 2011.
11.Marburger Bund: Tarifvertrag für Ärztinnen und Ärzte an Universitätskliniken (TV-Ärzte) vom 30. Oktober 2006 in der Fassung des Änderungstarifvertrages Nr. 1 vom 27. August 2009. www.marburgerbund. de/sites/default/files/tarifvertraege/2012/tv-aerzte/tv-aerzte-idfaetv-nr1–2009.pdf (Abruf am 10. März 2013).
12.Stallmach A, Bauer M, Witte OW, Siegmund B: Hochschulmedizin: Strategien zur Sicherung des wissenschaftlichen Nachwuchses. Dtsch Arztebl 2011; 108(8): A 380–2 VOLLTEXT
13.Modi J: Mitarbeiterbindung durch zeitgemäße Karrieremodelle. TOP 2002; 21(1): 3–7.
14.Demmer C: Stars auf der Reservebank. Personalwirtschaft 2009; 11: 18–21.
15.Klaffke M, Becker KA: Personalmanagement im Krankenhaus: Die Ansprüche der „Millennials“. Dtsch Arztebl 2012; 109(20): A 1020–2 VOLLTEXT
16.Health Service Executive Ireland: Consultants’ Contract 2008 as of 29th November 2012. www.hse.ie/eng/staff/Resources/Terms_Conditions_of_Employment/ccontract/ContractNov2012.pdf (Abruf am 10. März 2013).
17.European Medicines Agency: ICH Topic E6 (R1): Guideline for Good Clinical Practice. www.emea.europa.eu/docs/en_GB/document_library/Scientific_guideline/2009/09/WC500002874.pdf (Abruf am 10. März 2013).

Leserkommentare

E-Mail
Passwort

Registrieren

Um Artikel, Nachrichten oder Blogs kommentieren zu können, müssen Sie registriert sein. Sind sie bereits für den Newsletter oder den Stellenmarkt registriert, können Sie sich hier direkt anmelden.

Fachgebiet

Zum Artikel

Anzeige

Alle Leserbriefe zum Thema