ArchivDeutsches Ärzteblatt26/2013Eignungsdiagnostik bei leitenden Ärzten: Von Indianern und Häuptlingen

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Eignungsdiagnostik bei leitenden Ärzten: Von Indianern und Häuptlingen

Dtsch Arztebl 2013; 110(26): A-1339 / B-1175 / C-1159

Hellmann, Georg

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Schlechte Führung verschwendet Ressourcen, gefährdet die medizinische Qualität und verhindert eine strategische Personalentwicklung.

Foto: Ipstudio/Fotolia
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Einerseits können es sich Krankenhäuser wegen des Fachkräftemangels nicht mehr leisten, medizinisches Expertenwissen an die Führungsebene „zu verschenken“. Andererseits fordert ein großer Teil der Generation Y eine Führungsaufgabe, die mit mehr Leichtigkeit, Spaß, Freiheiten und Freizeiten verbunden ist. Als Geführte sind junge Ärzte also eine echte Herausforderung für Chefärzte (1).

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Die gegenwärtige Diskussion über Fachkarrieren muss deshalb verstärkt auch in der Medizin geführt werden. Denn wenn ein Arzt nicht über die persönlichen Basiselemente von Führung verfügt, sollte er die Möglichkeit haben, seine Karriere und monetäre Aufwertung in Fachkarrieren zu realisieren und nicht „zur Führung gezwungen“ sein (2). Für den Krankenhausträger geht es darum, medizinische Expertise und Koryphäen ökonomisch sinnvoll einzusetzen.

Das Ende des Nur-Arzt-Seins

Soweit eine Chefarztposition Leichtigkeit und Spaß nicht ausschließt, ist es bei der von der Generation Y geforderten Freiheit und Freizeit auf dieser besser bezahlten Ebene schon schwieriger. Der leitende Arzt ist heute zwingend auch Führer und Manager – und das mit Überlebensfaktor. So wird konstatiert, dass die Qualität des Managements auf allen Ebenen die Überlebensfähigkeit des Krankenhauses bestimmt (3). Es geht also längst nicht mehr darum, einen Mediziner mit Managementwissen in Form von MBA- oder gesundheitsökonomischen Abschlüssen als Chefarzt zu gewinnen. Die Einbeziehung des ärztlichen Dienstes in die Finanzverantwortung ist dabei nicht neu und wird schon seit vielen Jahren gefordert (4, 5). In jüngster Zeit wird der Ruf nach mehr Managementqualität in der ärztlichen Führung allerdings lauter (2). Die Literatur spricht von einem Wandel der Profession und dem Ende des „Nur-Arzt-Seins“. Diese Professionalisierung beinhaltet praktisch die Rolle des Chefarztes als Garant für das medizinische Angebot und das ökonomische Ergebnis des Krankenhauses. Es geht also nicht um „Führung trotz Arzt, sondern um Führung, weil leitender Arzt“.

Bei der Führung im engeren Sinne stehen personenbezogene Aspekte des „Menschenführens“ im Vordergrund. Mit ihrem Einfluss und ihrer Macht wirken leitende Ärzte auf die Entwicklung und Ausschöpfung von Qualifikation und Motivation ihres Teams ein. Als Instrumente stehen ihnen Information, Kommunikation, Planung und Feedback zur Verfügung. Hier treffen verschiedene Menschen aufeinander und somit auch verschiedene Persönlichkeiten, Meinungen und Werte. Wie gut oder schlecht eine Führungskraft diese Führungsaufgabe bewältigt, ist eine Frage des Verhinderns vermeidbarer Probleme und vor allem des Umgangs mit nicht vermeidbaren Problemen. Sicherer Umgang in Konfliktsituationen (Symptome: Fluktuation, Unzufriedenheit, geringes Commitment, lange Projektlaufzeiten, Projektabbrüche, schwierige Besprechungen, Machtkämpfe) erhöht zum einen die Selbstsicherheit und das Wohlgefühl des Führenden und zum anderen die Zufriedenheit und Bindung des Geführten.

Konflikte sind teuer

Die Reduktion von vermeidbaren Kosten ist auf allen Ebenen ein selbstverständliches Anliegen. Allerdings könnte sich die Priorität verschieben, wenn die Höhe der tatsächlichen Kosten und die Höhe des Einsparvolumens transparent gemacht werden. Dann wird die wahre Ressourcenverschwendung durch Führungskräfte deutlich. Kostenkategorien für den Chefarzt sind dabei die Person, das Team und die Organisation. Mit Ausnahme der Kosten durch Personalwechsel und Mitarbeiterfluktuation, die in der Regel angeben werden können (6), werden Kosten für Konflikte in vielen Fällen unterschätzt. Was ist zum Beispiel mit den Kosten durch kontraproduktives Verhalten von Mitarbeitern? Welche Kosten entstehen durch entgangene Patienten oder durch Überregulierung?

Medizinische Expertise eines Klinikarztes allein reicht im Wettbewerb um den qualifizierten ärztlichen Nachwuchs nicht mehr aus. Heute ist Führungskompetenz gefordert und von den jungen Ärzten gefragt. Übertragen auf die ärztliche Weiterbildung heißt das, die jungen Ärzte wollen Verbindlichkeit, Struktur, Erläuterungen und Instruktionen sowie ein Feedback über sich und ihre Leistungen (7).

Die Kritik der jungen Ärzte am Führungsverhalten der leitenden Ärzte wird lauter – und die Unsicherheit bei den leitenden Ärzten über die Ansprüche und Wertvorstellungen der Assistenz- und Fachärzte größer (8). Diese Diskrepanz hat Folgen. Denn Führungsverhalten, das den Vorstellungen und Ansprüchen der jungen Leistungsträger nicht mehr entspricht, treibt diese zu höherer Bereitschaft, den Arbeitgeber zu wechseln. Headhunter haben dann leichtes Spiel, auch Assistenzärzte während der Weiterbildung abzuwerben. Das ärztliche Führungsverhalten im Operationssaal und in der Klinikverantwortung wird zunehmend zum Auswahl- und Bleibekriterium des Nachwuchses. Schlechte Führung kann wesentlich negativere Wirkungen haben als die Tatsache, eine längere Vakanz zu akzeptieren. Wer junge Ärzte nicht führen kann, kann sie auch nicht binden und auch nicht erfolgreich finden. Der medizinische Aderlass ist eben auch eine Folge schlechter ärztlicher Führung.

Die Auswahl des Chefarztes ist heute aus zweifacher Sicht schwierig. Es kommt nicht nur darauf an, überhaupt einen Kandidaten zu finden. Es geht darum, einen Kandidaten zu finden, der persönliche Führungskompetenz besitzt oder hierzu befähigt werden kann. Wer meint, dass der Ärztemangel die Auswahl des richtigen Chefarztes relativiert, weil es im Rahmen des Wettbewerbs um ärztliche Koryphäen darauf ankommt, schnell „zuzugreifen“, der irrt also doppelt. Die falsche Auswahl verursacht unmittelbar Rekrutierungs- und Einarbeitungs- sowie Vergütungskosten und mittelbar Führungskosten.

Maßgeschneidert auswählen

Es ist also wichtig, sich für den richtigen Kandidaten zu entscheiden. Doch was sind die passenden Auswahlkriterien? Und welche können valide abgeprüft werden. Ist zum Beispiel jemand teamfähig, der Mannschaftssport betreibt? Oder was ist mit Kandidaten, die im Lebenslauf oder im Vorstellungsgespräch den Sportverein nicht erwähnen? Sind diese weniger kompromissbereit? Oder hat jemand Führungsqualitäten, der Trainer einer Mannschaft war? Fehlentscheidungen führen Wissenschaftler unter anderem auf diese Küchenpsychologie zurück. Noch schlimmer wird es, wenn unseriöse Methoden zum Einsatz kommen. Der Markt bietet Verblüffendes an. Arbeits- und Organisationspsychologen gehen davon aus, dass die Mehrheit aller Bewerbungsverfahren deutlich optimiert werden könnte (911).

Immer mehr Krankenhäuser haben das Risiko einer Falschbesetzung erkannt und greifen auf Testverfahren zurück. Aber Vorsicht: Nur maßgeschneiderte Auswahlverfahren sind aussagekräftig, um zu entscheiden, wer lieber die medizinische Karriereleiter aufsteigen will oder sollte (Koryphäen-Laufbahn) oder wer als Chefarzt die Führungsrolle übernehmen kann und will.

Es lohnt sich, sich mit Fragen zu Methoden und Verfahren der Auswahl zu beschäftigen. Instrumente der psychologischen Eignungsdiagnostik helfen, den richtigen Kandidaten zu bestimmen. Praxis und Forschung haben gezeigt, dass der Einsatz und die Kombination berufsrelevanter professioneller Auswahlverfahren die Prognosesicherheit vervielfachen (12, 13).

Karriere zu machen, bedeutet heute in vielen Branchen ganz selbstverständlich nicht mehr einfach, dass aus einem Indianer eines Tages ohne weiteres ein Häuptling wird. Dies gilt mehr und mehr auch für die Krankenhäuser.

Dr. Georg Hellmann, MIG – Akademie für Führung und Management im Gesundheitswesen, Meppen, D|h|b-Personalberatung

@Literatur im Internet: www.aerzteblatt.de/lit2613

1.
Richter-Kuhlmann E: Generation Y: Was Chefärzte erwarten. Deutsches Ärzteblatt Studieren.de, 1/2013: 7. VOLLTEXT
2.
Hellmann G: Führung und Management für Leitende Ärzte im Krankenhaus. Herausforderungen – Anforderungen – Qualifizierungen. Göttingen: Sierke 2012.
3.
Malik F: Exkurs: Herausforderungen: Führung im Krankenhaus. In: Debatin JF, Ekkernkamp A, Schulte B: Krankenhausmanagement. Strategien, Konzepte, Methoden. Berlin: Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft 2010; 155–8.
4.
Eichhorn S: Krankenhausmanagement im Werte- und Strukturwandel. Handlungsempfehlungen für die Praxis. Stuttgart: Kohlhammer 1995. MEDLINE
5.
Eiff W: Führungsdefizit bei Krankenhausärzten/Anforderungen an leitenden Mitarbeiter im Krankenhaus der Zukunft. Studie vom Zentrum für Krankenhaus-Management (CKM). Innovationsreport 2001.
6.
KPMG: Konfliktkostenstudie. Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen 2009.
7.
Korzilius H: Weiterbildung für die Generation Y: Sie fordern, was alle immer wollten. Dtsch Arztebl 2013; 110(10): A-421. VOLLTEXT
8.
Fink U: Ärztemangel im Krankenhaus: Umdenken erforderlich. Dtsch Arztebl 2011; 108(40): A-2117. VOLLTEXT
9.
Kanning U P, Pöttker J, Gelléri P: Assessment Center Praxis in deutschen Großunternehmen – Ein Vergleich zwischen wissenschaftlichem Anspruch und Realität. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie 2007; 51: 155–67. CrossRef
10.
Schuler H, Hell B, Trapmann S, Schaar H, Boramir I: Die Nutzung psychologischer Verfahren der externen Personalauswahl in deutschen Unternehmen. Zeitschrift für Personalpsychologie 2007; 6: 60–70. CrossRef
11.
Stephan U, Westhoff K: Personalauswahlgespräche im Führungskräftebereich des deutschen Mittelstandes: Bestandsaufnahmen und Einsparungspotential durch Strukturierte Gespräche. Wirtschaftspsychologie 2002; 3: 3–17.
12.
Quinones M A, Ford JK, Teachout MS: The relationship between work experience and job performance: A conceptual and meta-analytic review. Personnel Psychology 1995; 48: 887–910. CrossRef
13.
Schuler H: Psychologische Personalauswahl. Göttingen: Hogrefe 2000.
14.
Meifert MT: Strategische Personalentwicklung. Ein Programm in acht Etappen. Berlin, Heidelberg: Springer 2008. CrossRef
1.Richter-Kuhlmann E: Generation Y: Was Chefärzte erwarten. Deutsches Ärzteblatt Studieren.de, 1/2013: 7. VOLLTEXT
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11.Stephan U, Westhoff K: Personalauswahlgespräche im Führungskräftebereich des deutschen Mittelstandes: Bestandsaufnahmen und Einsparungspotential durch Strukturierte Gespräche. Wirtschaftspsychologie 2002; 3: 3–17.
12.Quinones M A, Ford JK, Teachout MS: The relationship between work experience and job performance: A conceptual and meta-analytic review. Personnel Psychology 1995; 48: 887–910. CrossRef
13.Schuler H: Psychologische Personalauswahl. Göttingen: Hogrefe 2000.
14. Meifert MT: Strategische Personalentwicklung. Ein Programm in acht Etappen. Berlin, Heidelberg: Springer 2008. CrossRef

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