ArchivDeutsches Ärzteblatt33-34/2013Weiterbildung: Lehrjahre sind keine Damenjahre

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Weiterbildung: Lehrjahre sind keine Damenjahre

Dtsch Arztebl 2013; 110(33-34): A-1587 / B-1399 / C-1383

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Als Frau auf dem Weg zur Fachärztin für Chirurgie oder die Abhängigkeit der Weiterbildungsassistenten

Illustration: Elke R. Steiner
Illustration: Elke R. Steiner

Meine Prüfung zur Fachärztin für Chirurgie habe ich im Frühjahr abgelegt. Zwei freundliche, faire Prüfer fragten in einem kollegialen Gespräch relevante Dinge aus dem chirurgischen Alltag ab. Eine rege Diskussion war erwünscht, Meinungen wurden ausgetauscht, kurzum, es war eine Prüfung wie aus dem Bilderbuch.

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Als ich das Haus der Ärztekammer verließ, war ich jedoch weniger erleichtert als vielmehr erstaunt. Ich hatte eine Prüfung erwartet, in der es noch ein letztes Mal darum ging, „zu Kreuze zu kriechen“. Das wäre der passende Abschluss einer Weiterbildung gewesen, die von zwei Aspekten geprägt wurde: dem Umgang zweier Chefärzte mit ihrer fehlenden Weiterbildungsermächtigung sowie als Frau in einer von älteren Männern dominierten Arbeitswelt zu bestehen.

Meine erste Stelle trat ich im September 2005 in einem universitären Lehrkrankenhaus an: 100 chirurgische Betten, eine Abteilung für Allgemein- und Viszeralchirurgie, eine Abteilung für Unfallchirurgie. Nach der für mich geltenden Weiter­bildungs­ordnung (WBO) von 2004 sollte die Zeit zum Facharzt sechs Jahre dauern: zwei Jahre Basisweiterbildung, danach vier Jahre Spezialisierung. Weil ich den Facharzttitel schnell erreichen wollte, entschied ich mich für die Allgemeinchirurgie und absolvierte ohne größere Probleme den Common Trunk.

Dann fusionierte unsere Klinik mit einem kleineren defizitären Haus. Von dort sollte ein älterer Kollege nun bei uns im Schnelldurchlauf seine Facharztreife erlangen – wohl um das Haus konkurrenzfähiger zu machen. Erklärt wurde das nie. Weil ich gegenüber diesem Kollegen beim Ableisten des OP-Katalogs ständig das Nachsehen hatte, meldete ich mich als Rotationspartnerin für die kleine Klinik.

Dort stellte sich schnell heraus, dass der Chefarzt für die Zeit nach dem Common Trunk keine Weiterbildungsermächtigung hatte. Das sei kein Problem, meinte er. Er sei ja nach der alten WBO von 1993 ermächtigt. Ich erkundigte mich bei der Lan­des­ärz­te­kam­mer, die mich aufforderte, meine Anfrage schriftlich zu formulieren. Die Antwort ließ auf sich warten, und ich lief Gefahr, dass mir die Zeiten dieser Rotation für die Weiterbildung nicht anerkannt würden. Nach drei Monaten kehrte ich zurück ins Stammhaus, auf die unfallchirurgische Station. Das Fach bereitete mir viel Spaß. Problematisch wurde es erst, als eine Kollegin herausfand, dass auch der dortige unfallchirurgische Chefarzt keine Weiterbildungsermächtigung für die Zeit nach dem Common Trunk besaß.

Betroffen waren sechs Kolleginnen und Kollegen. Wir suchten das Gespräch. Der Chef sagte, wir sollten uns keine Gedanken machen. Dass wir einen schriftlichen Beleg seiner Weiterbildungsermächtigung sehen wollten, nannte er einen Vertrauensbruch. Ich wandte mich an den Ärztlichen Direktor der Klinik, der uns aber nicht helfen konnte oder wollte und uns als Unruhestifter bezeichnete.

Weil ich befürchten musste, dass mir wegen der fehlenden Ermächtigung im schlimmsten Fall zwei Jahre meiner Weiterbildung nicht anerkannt werden würden, entschloss ich mich, die Stelle zu wechseln. Zu dem Zeitpunkt dauerte der Kampf um die unfallchirurgische Weiterbildung schon 15 Monate, und eine Ermächtigung lag immer noch nicht vor. In meiner Not hatte ich einen ehemaligen Chefarzt der Klinik kontaktiert. Er war der Erste, der das Problem ernst nahm und mir Hilfe anbot. Als das in der alten Klinik publik wurde, geriet mein ehemaliger Chef außer sich und nannte mich eine Nestbeschmutzerin.

Meine noch ausstehende Zeit in der Viszeralchirurgie absolvierte ich auf einer neuen Stelle. Sieben Monate nach meinem Wechsel und fast zwei Jahre nach dem ersten Gespräch, erhielt der unfallchirurgische Chefarzt die Weiterbildungsermächtigung nach der aktuellen WBO. Jetzt musste sie für uns Assistenten „nur noch“ rückwirkend anerkannt werden.

Mich trifft eine Mitschuld, weil ich mich nicht gleich zu Beginn meiner ersten Anstellung erkundigt habe, ob eine vollständige Weiterbildungsermächtigung vorliegt. Der eigentliche Skandal ist jedoch, wie die Chefärzte mit der Situation umgingen. Deshalb sollten künftig

  • die Klinikchefs verpflichtet werden, die aktuelle Weiterbildungsermächtigung einzuholen, und
  • die Lan­des­ärz­te­kam­mern, dringliche Anfragen zur Weiterbildung zeitnah beantworten.
  • Es muss außerdem möglich sein, sich im Internet über Weiterbildungsermächtigungen und den Stand laufender Anträge zu informieren.
  • Der Weiterbildungsweg der Assistenten sollte am besten bereits im Arbeitsvertrag beschrieben werden.

Der zweite Aspekt, der meine Weiterbildung prägte, ist der, als Frau in einer von älteren Männern dominierten Berufswelt zu bestehen. Meine Chefs haben ein völlig anderes Rollenverständnis gelebt. Für sie ist es neu, dass Frauen Chirurginnen werden wollen, und nur wenige stehen uns aufgeschlossen gegenüber. Nach außen wird das natürlich anders formuliert: Frauen seien die Zukunft, die Chirurgie werde weiblich. Gelebt wird es deshalb aber noch lange nicht.

Ich besitze Eigenschaften, die vielleicht eher Männern zugeordnet werden: Ich sage meine Meinung, formuliere Wünsche und Kritik. Dennoch sind mir die Belange meiner Kollegen wichtig – egal, ob Mann oder Frau – und ich schätze Teamarbeit. Insofern hatte ich es nicht allzu schwer, als angehende Chirurgin meine Frau zu stehen, zumal ich noch keine Kinder habe. Ich habe aber erlebt, wie Chefärzte Kolleginnen als ungeeignet eingestuft haben, weil sie sich weniger „männlich“ verhielten. Ein Beispiel: Ich bin auf Station, eine Kollegin kommt aus dem OP und sagt: „Ich habe eben eine super Galle operiert, gleich steht eine Hernie an. Soll ich dich ablösen, damit du auch mal in den OP kommst?“ Das halte ich für enorm kollegial, und ich würde mich genauso verhalten. Für den Chef aber bedeutete das mangelndes Interesse am Fach. Dass die Chefs nicht erkennen, dass man unterschiedlich, aber trotzdem gleich gut arbeiten kann, liegt vor allem daran, dass sie nie ein anderes Arbeiten kennengelernt haben. Sie sind wie Dinosaurier, Überbleibsel aus einer überkommenen Zeit der Personalführung, die aber immer noch in den Chefsesseln sitzen. Ein moderner Chef sollte die unterschiedlichen Potenziale seiner Mitarbeiter fördern, dies käme allen zugute, auch den Patienten.

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