ÄRZTESTELLEN

Krankenhäuser: Führung kann man lernen

Dtsch Arztebl 2013; 110(46): [2]

Seffner, Susanne; Oberschelp, Katharina

Als E-Mail versenden...
Auf facebook teilen...
Twittern...
Drucken...

Um Führungskräfte zu unterstützen, sind standardisierte Führungsinstrumente, die auch wesentlich zur Entwicklung der Führungskultur beitragen, unerlässlich.

Was charakterisiert die Führung einer Abteilung? Wie arbeiten ärztlicher und Pflegedienst in der Führung zusammen? Wie vermitteln Führungskräfte in Krankenhäusern neues Denken und Handeln? Wie motiviere ich meine Mitarbeiter unter den gegebenen Bedingungen? Diese und ähnliche Fragen stehen im Mittelpunkt, wenn man sich mit dem Thema Führungskräfteentwicklung in Kliniken beschäftigt.

Dabei drängt die Zeit: Die Krankenhäuser befinden sich seit Jahren in einem massiven Veränderungsprozess, und die Anforderungen und Herausforderungen an Führungskräfte steigen. Die Leistungsverdichtung und die Bewältigung des Spannungsfeldes zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterinteresse in einer Sandwichposition nehmen massiv zu. Auch die Rekrutierung, Bindung und Motivation der Mitarbeiter, die immer wieder aufs Neue für das Lernen und Verändern gewonnen werden müssen, ohne dass für besondere Leistungen ein großer Spielraum an monetärer und nichtmonetärer Anerkennung vorhanden ist, wird immer schwieriger.

Die Fähigkeit und der Wille, neue Sichtweisen und Managementmethoden gedanklich durchzuspielen sowie auf die eigene Führungssituation zu übertragen, sind ein wichtiger Faktor, um dem Fachkräftemangel in der Ärzteschaft entgegenzuwirken. Klar ist: Der autoritärere Führungsstil hat ausgedient. Denn das klassische Hierarchiedenken ist vielfach der Grund, warum talentierte junge Ärztinnen und Ärzte einer Klinik den Rücken kehren.

Um Führungskräfte zu unterstützen, sind standardisierte Führungsinstrumente, die auch wesentlich zur Entwicklung der Führungskultur beitragen, unerlässlich. Zudem sollte sich die individuelle Entwicklung von Führungsfähigkeiten an den Führungskompetenzen, die für die jeweilige Klinik eine Bedeutung haben, orientieren. Eine ganzheitliche Führungskräfteentwicklung sollte bestimmte Bausteine in einem integrierten Konzept berücksichtigen (Grafik).

Führungskräfteentwicklung
Grafik
Führungskräfteentwicklung

Führungskräfte einbinden

Ein modulares Führungskräfteprogramm, entwickelt auf einer Anforderungsanalyse, ist ein erfolgversprechender Schritt, um Führungs- und Nachwuchsführungskräfte für dieses Thema zu sensibilisieren und für einen Austausch zu Führungsthemen zusammenzubringen. Gleichzeitig werden in der Auseinandersetzung mit ihnen Haltungen und Führungsverständnis vermittelt. Sie sollten Bestandteil eines ganzheitlichen Führungskräfte- und Nach­wuchs­führungs­kräfte­entwicklungs­programms sein:

  • Aufgaben wirkungsvoller Führung, Aspekte der werteorientierten Führung und Nutzung von Führungsinstrumenten
  • Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen und Mitarbeiterbeurteilung
  • Handwerkszeug für die Führungspraxis wie Projektmanagement, Entscheidungsvorbereitung, Kreativitätstechniken et cetera
  • Kommunikation und Konfliktmanagement im Berufsalltag
  • Personalentwicklung als Aufgabe der Führungskraft
  • Führen in Veränderungsprozessen
  • Arbeitsrecht
  • Wirtschaftliches Denken und Handeln
  • Selbstführung als Grundlage guter Mitarbeiterführung zum Beispiel in Kombination mit Bogenschießen oder anderen Outdoor-Maßnahmen.

Je nach Reife der Kultur und Offenheit für dieses Thema, kann es durchaus sinnvoll sein, in professionsübergreifenden Gruppen Ärzte gemeinsam mit der Pflege oder auch anderen Professionen in einer Klinik diskutieren zu lassen. Die Durchmischung der Teilnehmer erlaubt einen anregenden und bereichernden Austausch aus verschiedensten Perspektiven, jedoch auf der Grundlage eines von allen geteilten Erfahrungshintergrundes aus der Tätigkeit in einer Klinik. So können zum Beispiel Pflegedienst- und Stationsleitungen gemeinsam mit Oberärzten diskutieren, wie die Zusammenarbeit auf den Stationen so gestaltet werden kann, dass alle Beteiligten ihre Perspektive einbringen und respektvoll miteinander kommunizieren sowie an gemeinsamen Lösungen arbeiten können.

Die Erfahrung zeigt, dass eine gewisse Anlaufzeit erforderlich ist, bis die Notwendigkeit von Führungskräfteentwicklung alle Betroffenen erreicht hat. Was in der Führungskräfteentwicklung klassischer Wirtschaftsunternehmen selbstverständlich ist, ist für Kliniken meist ein neues Lernfeld. Es bedarf personeller und finanzieller Ressourcen und eines längeren Atems, um sich an dieses Feld anzunähern und Offenheit für diese „weichen“ Themen zu erlangen. Statt das eigene Handeln zu hinterfragen, kopieren viele junge Ärzte nach und nach das Verhalten ihres Vorgesetzten. Eine sorgsame Einführung, genügend Information und die kontinuierliche Einbindung der Geschäftsleitung in den Prozess sind daher für eine erfolgreiche Umsetzung unerlässlich.

Wertschätzende Kultur

Im Verlauf eines Führungskräfteprogramms ist es wichtig, das Konzept insoweit flexibel zu gestalten, dass auf Wünsche und Rückmeldung der Teilnehmer reagiert werden kann. Die Durchführenden sollten den Teilnehmern viel Raum zur Reflexion lassen und eine Kombination aus Fach-Input, Gruppenarbeit, Fallbearbeitung und Erfahrungsaustausch ermöglichen. Diese Methodenvielfalt erlaubt es, ganz verschiedene Lerntypen anzusprechen und die Spannung in den Seminaren zu erhalten. Um den langfristigen Transfer des Gelernten zu unterstützen, bietet es sich an, die klassischen Seminare durch moderierte oder selbst organisierte Workshops, Mentoring-Programme oder Coaching zu begleiten

Eine gute Personalentwicklung, eine Unternehmensleitung, die sich ernsthaft mit dem Thema Führung auseinandersetzt und eine Unternehmenskultur vorlebt, die geprägt ist von einer wertschätzenden Führungskultur, sind die wichtigsten Faktoren für die Wettbewerbsfähigkeit der Krankenhäuser wie auch für die Mitarbeiterbindung im Zeichen des Fachkräftemangels. Für ärztliche Führungskräfte oder angehende ärztliche Führungskräfte hat dies zur Folge, dass die Offenheit zur Beschäftigung mit überfachlichen Themenbereichen über die Arbeit am Patienten hinaus immer relevanter wird. Führungsinstrumente und Methoden kann man lernen, den Willen und die Bereitschaft, kritisch das eigene Verhalten zu reflektieren, muss man mitbringen. Der Austausch zwischen verschiedenen Professionen kann den Blick weiten, ermutigen und neue Lösungswege für alte Probleme entstehen lassen.

Dr. Susanne Seffner, Katharina Oberschelp, promotus Seffner Oberschelp GbR Berlin

Anzeige

    Leserkommentare

    E-Mail
    Passwort

    Registrieren

    Um Artikel, Nachrichten oder Blogs kommentieren zu können, müssen Sie registriert sein. Sind sie bereits für den Newsletter oder den Stellenmarkt registriert, können Sie sich hier direkt anmelden.

    Fachgebiet

    Zum Artikel

    Alle Leserbriefe zum Thema

    Ärztestellen

    Login

    Loggen Sie sich auf Mein DÄ ein

    E-Mail

    Passwort

    Anzeige