ArchivDeutsches Ärzteblatt49/2013Krankenhäuser: Fortschritt oft verzweifelt gesucht

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Krankenhäuser: Fortschritt oft verzweifelt gesucht

Dtsch Arztebl 2013; 110(49): [2]

Räwer, Henrik

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Vorsprung durch Innovation: Um Eingriffe wie die minimal-invasiven Implantationen durchführen zu können, sind Hybrid- Operationssäle erforderlich. Foto: Your Photo Today
Vorsprung durch Innovation: Um Eingriffe wie die minimal-invasiven Implantationen durchführen zu können, sind Hybrid- Operationssäle erforderlich. Foto: Your Photo Today

Vielen Kliniken fehlt die Innovationskraft.

Nur 38 Prozent der Klinikchefs in Deutschland bezeichnen Innovationen, Forschung und Entwicklung als wichtig für ihr Haus. Das zeigt die Studie „Klinikmanagement“, für die das Beratungsunternehmen Rochus Mummert 100 Geschäftsführer, Verwaltungsleiter und Direktoren von Krankenhäusern befragt hat. Angesichts des wachsenden Konkurrenzdrucks erstaunt es, dass sich nicht mehr Manager fragen, in welchen medizinischen Bereichen das eigene Krankenhaus führend sein sollte.

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Nur gut ein Viertel der Geschäftsführer meint, ihre Einrichtung sei im Bereich Innovationen, Forschung und Entwicklung gut oder sehr gut aufgestellt. Die Befragten geben sich hierfür im Durchschnitt die Gesamtnote „3“ – die zweitschlechteste Note von allen abgefragten Themenbereichen. Nur bei Fusionen und Übernahmen gibt es noch größeren Nachholbedarf. Das größte Innovationsdefizit besteht offenbar in Krankenhäusern privater Träger: Nur 21 Prozent der Verantwortlichen dort geben sich eine gute Note. In Einrichtungen öffentlicher Träger sind es zehn Prozentpunkte mehr.

Dass so wenige Krankenhausleiter der Innovationskraft ihrer Häuser Priorität einräumen, ist angesichts des Verdrängungswettbewerbs bedenklich. Denn die Instrumente klassischer Kostensenkung wie günstigerer Einkauf, Reduzierung von Personalkosten und Arbeitsverdichtung sind weitestgehend ausgereizt. Ob ein Krankenhaus langfristig überlebt, hängt deshalb immer stärker davon ab, inwiefern es sich von der Konkurrenz abhebt. Denn Patienten wollen für sich die beste Medizin, nicht nur die bestmögliche und sind als Betroffene auch nicht kompromissbereit. Zudem sind sie bei der Krankenhauswahl deutlich mobiler geworden. Sie vergleichen die Leistungen von Kliniken ihrer Region und sind bereit, für eine bessere Behandlung weitere Strecken zurückzulegen.

Chefs sind stark ins operative Geschäft eingebunden

Einen Wettbewerbsvorsprung verschaffen sich Krankenhäuser durch das Anwenden aktuellster medizinischer Erkenntnisse, neuer Geräte und innovativer OP-Verfahren – vor allem in den Leistungsbereichen, in denen die Klinik ihren Ruf bei Patienten und Fachkräften gezielt stärken will. Hier sind die Managementfähigkeiten der Geschäftsführer und Direktoren gefragt. Denn es ist ihre Aufgabe, zu erkennen, auf welchen Gebieten ihr Haus künftig Leuchtturm-Medizin anbieten kann und sollte – also eine Vision zu entwickeln und eine Strategie, wie man sich dieser annähert. Doch wie die Studie „Klinikmanagement“ ebenfalls zeigt, sind die Chefs zu stark in das operative Tagesgeschäft eingebunden. Für strategische Planungen bleibt ihnen im Alltag meist zu wenig Zeit.

Mehr Austausch mit den eigenen Fachleuten

Ein erster Schritt hin zu mehr Innovationskraft ist, Experten in den eigenen Reihen zu identifizieren, die für ein Fachgebiet mit hohem Entwicklungspotenzial stehen. Denn in der Regel sind es die Ärzte, die Fachkongresse besuchen, sich über Neuentwicklungen informieren und so mögliche neue Geschäftsfelder in ihren Fachgebieten sehr frühzeitig erkennen. Dieses Wissen sollten sie mit den kaufmännisch Verantwortlichen teilen. Diese wiederum müssen den Austausch mit den Spezialisten intensivieren, ein Ohr für deren Vorschläge haben, diese aber auch auf Wirtschaftlichkeit prüfen. Nur so können Manager mit Weitsicht über das Interessendickicht der Klinik und ihrer Chefärzte hinausblicken.

Wenn sich neue invasive Verfahren zur Klappenimplantation in der Kardiologie als wirkungsvoll erweisen und Risikopatienten davon profitieren, wird sich die Herzchirurgie darauf einstellen und neue Patientengruppen erschließen. Um Eingriffe wie die minimal-invasiven Implantationen durchführen zu können, sind Hybrid-Operationssäle erforderlich, die vorausschauend geplant und aufgrund ihrer Kosten gut ausgelastet sein müssen. Manager und Ärzte sollten also gemeinsam überlegen, ob es wirtschaftlich für die Klinik sinnvoll ist, in Spezialgebiete einzusteigen und hohe Investitionen zu tätigen.

Ein anderes Spezialgebiet, das Wachstum verspricht, ist die Wechselendoprothetik. Die Bundesbürger werden im Durchschnitt älter und möchten auch im hohen Alter mobil bleiben. Künstliche Hüftgelenke, wie sie viele Menschen im Alter von 65 oder 70 Jahren derzeit bekommen, halten zehn Jahre und länger. Damit erleben aber ihre Träger immer öfter den Verschleiß der früheren Prothese, und der Bedarf an Austauschoperationen steigt. Für diese oft sehr viel komplexeren Zweiteingriffe sind Spezialisten gefragt. Noch ist dies eine der Kompetenzen, mit denen ein Krankenhaus sich von der regionalen Konkurrenz abheben kann.

Um diese Kompetenzen zu definieren, müssen Managementfähigkeiten und strategisches Denken also stärker Hand in Hand gehen mit medizinischem Fachwissen. Hier bieten sich Karrierechancen für versierte und lernfähige Quereinsteiger, etwa für Ärzte und Pflegekräfte mit Führungsqualitäten und Kommunikationsfähigkeit, die bereit sind, in das Management einzusteigen. Dank ihrer Praxiserfahrung und ihres fachlichen Urteilsvermögens können sie einschätzen, welche Leistungen in fünf oder zehn Jahren nachgefragt sein werden. Mit diesem Wissen können Medizin- und Pflegeexperten wertvolle Impulse für die Weiterentwicklung einer Klinik setzen.

Der Konkurrenzgedanke rückt in den Hintergrund

Wichtig ist ebenfalls, dass sich auch die Klinikmanager besser vernetzen, wie es in der ärztlichen Kultur schon lange üblich ist. Der Konkurrenzgedanke sollte dabei in den Hintergrund treten, da ohnehin jedes Krankenhaus sein eigenes Profil finden muss. Geschäftsführungen sollten über den regionalen Wettbewerb hinaus gute Beziehungen untereinander aufbauen und von denen lernen, die in puncto Leistungsqualität in anderen, vielleicht entfernteren Märkten führend sind.

Ein Weg, diesen Austausch zu strukturieren, wären beispielsweise regelmäßige Innovationskonferenzen für Ärzte und Krankenhausmanager, damit diese – abseits der üblichen Abteilungsegoismen und Abgrenzungsanstrengungen – miteinander ins Gespräch kommen. Chefärzte und andere Leistungsträger sind auf diese Weise stärker eingebunden, können ihrerseits aber auch verstehen, warum Investitionen und Innovationen sich in absehbarer Zeit rechnen müssen. Auf den Konferenzen könnten konkrete Beispiele zeigen, wie Krankenhäuser durch Investitionen in Forschung und Entwicklung ihre Position stärken konnten. Die Zusammenkünfte helfen außerdem Teilnehmern, sich einen Marktüberblick zu verschaffen und die Nischen zu erkennen, die sie selbst durch Kompetenzen im eigenen Haus besetzen können.

Dr. Henrik Räwer,
Personalberater der Rochus Mummert
Healthcare Consulting GmbH, Hannover

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