szmtag Interview mit Prof. Dr. med. Hinnerk Wulf, Universitätsklinikum Gießen und Marburg: „Es gibt mitunter Situationen, die einem nahegehen“
ArchivDeutsches Ärzteblatt51-52/2013Interview mit Prof. Dr. med. Hinnerk Wulf, Universitätsklinikum Gießen und Marburg: „Es gibt mitunter Situationen, die einem nahegehen“

THEMEN DER ZEIT: Interview

Interview mit Prof. Dr. med. Hinnerk Wulf, Universitätsklinikum Gießen und Marburg: „Es gibt mitunter Situationen, die einem nahegehen“

Flintrop, Jens; Gerst, Thomas

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Hinnerk Wulf ist seit 2001 Direktor der Klinik für Anästhesie und Intensivtherapie am Universitätsklinikum Marburg. Er ist Sprecher der DGAI Kommission „Berufliche Belastung“. Foto: picture alliance/Frank May für das Deutsche Ärzteblatt
Hinnerk Wulf ist seit 2001 Direktor der Klinik für Anästhesie und Intensivtherapie am Universitätsklinikum Marburg. Er ist Sprecher der DGAI Kommission „Berufliche Belastung“. Foto: picture alliance/Frank May für das Deutsche Ärzteblatt

Ein Gespräch mit dem Direktor der Klinik für Anästhesie und Intensivtherapie in Marburg darüber, welche Folgen belastende Situationen für Ärzte haben können und wie man mit einem standardisierten Vorgehen eingreifen kann.

Herr Professor Wulf, Sie haben Empfehlungen verfasst zum Umgang mit Mitarbeitern, die wegen eines Fehlers oder einer belastenden Situation in eine Krise geraten sind. Warum?

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Wulf: Dieses Thema hat mich schon mein ganzes Berufsleben begleitet. Ich bin als junger Notarzt am ersten Einsatztag zur Leiche eines 16-jährigen Mädchens gerufen worden. Es war nach einem Sexualdelikt erwürgt worden. Dieser Anblick ging mir zunächst nicht aus dem Kopf; ich habe nächtelang davon geträumt. Das Bild kam immer wieder hoch. Es war eine Situation, in der ich gedacht habe: Wenn dies noch mehrere Wochen so weitergeht, beeinträchtigt dich das auch in deinem Beruf. Durch Gespräche mit der Familie und mit Freunden habe ich das auffangen können. Es hat sich nicht weiter verfestigt. Aber es war eine Situation, in der ich ansatzweise gespürt habe, wie man in eine Krise geraten kann.

Das hat bis heute nachgewirkt?

Wulf: Es gab eine Reihe ähnlicher Ereignisse, mit denen ich im Laufe meines Berufslebens zu tun oder zu kämpfen hatte. Als ich mehr Verantwortung für andere Mitarbeiter übernahm, habe ich mich rückblickend daran erinnert und bin zu der Überzeugung gelangt, dass man mehr Sensibilität für dieses Problem wecken und das Ganze etwas systematischer angehen müsste. Es gibt mitunter Situationen, die einem nahegehen, die einen sehr beschäftigen und vielleicht auch beschädigen; es geht dann auch um Fragen der Schuld bei Behandlungsfehlern.

Sie sind bei Kollegen auf offene Ohren gestoßen. Es ist ja ein gemeinsames Papier zustande gekommen.

Wulf: Das ist etwas, was jeder, der lange genug in der Medizin tätig gewesen ist, einmal erlebt. Es muss nicht immer mit juristischen Implikationen verbunden sein, sondern es kann auch der tödliche Verlauf sein, der schicksalhaft ist, aber einen trotzdem sehr stark mitnimmt – weil man die Person kannte oder sie genau das gleiche Alter wie man selbst hatte oder dies eine besonders tragische Konstellation war. Da gibt es Situationen, die einen über das professionell normale Maß hinaus beschäftigen. Damit stößt man bei Kollegen sehr schnell auf offene Ohren. In den Führungsetagen nicht ganz so schnell, weil dort viele in ihrer Professionalität besser gelernt haben, eine emotionale Distanz zu wahren.

Was können Sie aus Ihrer Position heraus bewirken?

Wulf: Als Direktor der Klinik, der die Verantwortung für viele ärztliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat, kann ich ein Augenmerk darauf haben, dass bei solchen emotionalen Belastungen die Türen stets offen sind und Gesprächsbereitschaft signalisiert wird. Aber es braucht schon das Bewusstsein aller; es reicht nicht, wenn das allein vom Chefarzt kommt. Das Team muss mitziehen, und es muss Strukturen geben, die nicht vom Leiter einer Abteilung abhängen. Denn der Leiter der Abteilung ist häufig nicht der ideale Ansprechpartner für jüngere Assistenten, wenn es um belastende Ereignisse geht. Zumal der Dienstvorgesetzte bei einem möglichen Behandlungsfehler von der Staatsanwaltschaft auch als Zeuge vernommen werden kann. Es bedarf eines geschützten Bereichs für ein vertrauliches Gespräch.

Wie versuchen Sie das hier im Krankenhaus konkret umzusetzen?

Wulf: Wir hatten bereits mehrere Informationsveranstaltungen im Klinikum. Wir haben einige Oberärzte beziehungsweise Vertrauensärzte der Kollegenschaft auf entsprechenden Fortbildungen schulen lassen. Zudem haben wir eine sehr enge Kooperation mit der hiesigen Abteilung für Psychosomatische Medizin und Psychotherapie. Dort wird auf jeden Fall das Erstgespräch geführt, wenn bei einer Ärztin oder einem Arzt nach einer Behandlungskomplikation andauernde Probleme zu befürchten sind. Das ist quasi institutionalisiert. Wir haben uns dabei an der Vorgehensweise der Deutschen Bahn orientiert, wenn ein Lokführer in einen Personenschaden involviert ist. Dort gibt es ein ganz klares Procedere, nach dem vorgegangen wird. Bei uns wird spätestens nach einem zweiten Gespräch in der Abteilung für Psychosomatische Medizin und Psychotherapie relativ schnell entschieden, ob eine weitere Betreuung notwendig ist. Diese findet dann extern statt, nicht mehr hier am Klinikum.

Es ist sicher nicht einfach, die Signale dafür, dass ein Eingreifen notwendig ist, richtig zu deuten.

Wulf: Ja, das Hauptproblem ist, dass derjenige, der betroffen ist, häufig mit einer Art Rückzugshaltung reagiert und eben nicht aktiv auf andere zugeht – und schon gar nicht auf seinen Chef. Ganz wichtig ist dann die Sensibilität der Kollegen, zu erkennen, dass da jemand von einem Ereignis schwer mitgenommen ist und Gesprächsbedarf besteht.

Der Jurist würde hier wahrscheinlich warnend dazwischengehen.

Wulf: Es gibt einen Widerspruch zwischen den psychosozialen Bedürfnissen des Betroffenen und den Empfehlungen, die Juristen in dieser Situation geben. Verkürzt gesagt, der Psychologe rät „Reden ist Gold“, der Jurist empfiehlt aus seiner Rolle heraus eine defensivere Vorgehensweise („Schweigen ist Gold“).

Wir wissen aber aus Umfragen, dass dem Betroffenen das Gespräch mit dem Fachkollegen den eigentlichen Rückhalt gibt. Vom (Ehe-)Partner bekommt man zwar den emotionalen, aber keinen fachbezogenen Rückhalt, kein fachliches Verständnis für das, was einen in einer bestimmten Situation bewegt hat. Vorzugsweise sollte dieser Fachkollege nicht an dem belastenden Geschehen beteiligt gewesen sein. Das Gespräch in der Psychosomatik und Psychotherapie findet ohnehin in einem geschützten Raum statt, in dem die ärztliche Schweigepflicht gilt.

Wie sehen konkret die Folgeerscheinungen aus, die Sie verhindern wollen?

Wulf: Das kann schon dramatische Ausmaße annehmen. Das reicht von einer längeren psychotherapeutischen Behandlungsbedürftigkeit über Drogen- und Alkoholabhängigkeit oder dem Ausscheiden aus dem klinischen Tätigkeitsfeld bis hin zum Suizid in Einzelfällen. Auch hier in der Klinik gab es schon Mitarbeiter, die durch solche Ereignisse längerfristig beeinträchtigt waren – glücklicherweise nur vorübergehend, wozu vielleicht unsere Strukturen beitragen konnten.

Wenn umgesetzt wird, was Sie empfehlen, kostet das ja auch Geld.

Wulf: Wenn man das gut strukturiert machen will, kostet es natürlich Geld. Aber ich denke, dass sich diese Struktur durchaus rechnen kann, weil ein Mitarbeiter wegen solch starker psychischer Belastungen ja in seiner Arbeitsfähigkeit beeinträchtigt ist. Das ist ein ökonomischer Nachteil für den Betrieb. Insofern bin ich gar nicht sicher, dass einseitig hohe Kosten entstehen – vielleicht rechnet sich das Ganze betriebswirtschaftlich sogar.

Sollte der Umgang mit solchen Krisensituationen bereits in der Aus- und Weiterbildung fest verankert sein?

Wulf: Ja, sicher. Ich denke, wir sind noch zu sehr in alter Sauerbruch’scher Tradition einem Arztbild verhaftet, bei dem der Arzt souverän ist in allem, was er tut. Für viele ist es ein Zeichen von Schwäche, wenn man über belastende Probleme im Job spricht. Da hat sich in den letzten Jahren schon einiges gewandelt, sonst würde auch eine Fachgesellschaft solche Empfehlungen nicht veröffentlichen. Aber die Grundtendenz ist immer noch da – es ist nicht gerade karriereförderlich, wenn man Schwäche zeigt, wenn man Fehler eingesteht.

Wenn ein Mitarbeiter mehr als nur betroffen von einem Vorfall ist, halten Sie ihn dann von besonders gefahrengeneigten Situationen fern?

Wulf: Das ist eine schwierige Gratwanderung. Ich bin überzeugt, dass man nach gravierenden Zwischenfällen den Betroffenen aus dem jeweiligen Betriebsabschnitt herausnehmen muss. Wenn aktuell im OP so ein Vorfall passierte, würde ich den Kollegen auf jeden Fall für einige Tage aus dem operativen Bereich herausziehen.

Das kann man ja auch als Strafe empfinden.

Wulf: Genau das ist die Gratwanderung. Trotzdem ist das als erste Maßnahme richtig, und häufig machen wir es so, dass Kollegen den Rest der Woche in der Notfallambulanz oder in der Schmerztherapie arbeiten, um einfach eine Kurzdistanz zu dem Ereignis zu schaffen. Wenn man das länger machte, würde das natürlich als Strafversetzung oder Vorverurteilung empfunden. Die Fachkompetenz scheint infrage gestellt – und das sollte gerade nicht passieren.

Über welche Strukturen im Krankenhaus lässt sich denn am ehesten ein solcher neuer Ansatz implementieren?

Wulf: In dieser Beziehung wirklich hilfreich sind strukturierte Mortalitäts- und Mobilitätskonferenzen. Diese erleichtern die Diskussion über problematische Verläufe enorm. Dabei geht es nicht nur um Fehler. Häufig sind die Übergänge zwischen schicksalhaft und fehlerhaft fließend. Die Bereitschaft, über solche Fälle offen und auch selbstkritisch zu sprechen, ist durch diese M- und M-Konferenzen gewachsen. Hier werden alle tödlich endenden Verläufe vorgestellt. Bei den meisten ist die Kausalität völlig klar. Dann gibt es aber einzelne Fälle, zu denen offene Fragen bestehen und wo ausführlicher diskutiert wird, ob man etwas hätte anders machen müssen. Solche regelmäßig stattfindenden Konferenzen sind aus meiner Sicht sehr wichtig, weil der offenere Umgang mit Fehlern dadurch wirklich befördert wird.

Wie würden Sie auf den Vorwurf antworten, die Ärzte würden sich mit diesen Empfehlungen wieder einmal nur um sich selbst kümmern?

Wulf: Von den Patientenvertretern wird diese Form der Fehlerkultur positiv wahrgenommen. Wir sprechen in den Empfehlungen ja vom zweiten Opfer, was natürlich impliziert, dass es zunächst um das erste Opfer, das heißt den Patienten oder betroffenen Angehörige, gehen muss. Das ist ja ganz klar. Wir sollten aber nicht vor dem zweiten Opfer die Augen verschließen. Denn ein drittes Opfer wäre ein weiterer Patient, der zu Schaden kommt, weil ein Arzt oder eine Ärztin in der Performance so beeinträchtigt ist, dass weitere Fehler geschehen.

Das Interview führten

Jens Flintrop und Thomas Gerst.

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klausenwächter
am Mittwoch, 1. Januar 2014, 18:10

Bruch mit der Sauerbruch’sche Tradition

Die im Film zur Aureole verklärte Souveränität Sauerbruchs bedarf einer historischen Beleuchtung. Die Undichtigkeit der Unterdruckkammer wurde cineastisch in Szene gesetzt. Das Versagen eines nicht medizintechnisch zertifizierten Gerätes als Ursache für den Tod in tabulam wäre heute eine Anlaß für ein Ermittlungsverfahren und für disziplinarische Maßnahmen. Johann von Mikulicz vertraute in das Verfahren nicht; er vertraute aber in seinen Atlaten Ferdinand Sauerbruch. Sauerbruch löste die technische Unzulänglichkeit der Mikulicz-Sauerbruch-Unterdruckkammer durch die Überdruckbeatmung.
110 Jahre später würde bei einem tödlichen Ausgang einer neuen anästhesiologisch-operativen Technik die Vorrichtung technisch begutachtet werden. Der für das Verfahren verantwortliche Arzt wäre im besten Falle als Aktenträger außerhalb seiner beruflichen Qualifikation weiter im Klinikum im Einsatz. Der unverkennbare Zwischenfall führt zur Brandmarkung der Beteiligten. Die verdeckte Verfälschung von Patientendaten bei Transplantationskandidaten führte dagegen erst einmal zu Ehrenbekundungen der Peers.
Sauerbruch`sche Tradition Spannung zwischen den vorwurfsvolen Schuldzuweisungen durch von Mikolicz und patriarchalischer Inschutznahme ist keine Entwicklungslinie für eine Kultur der Fehlervermeidung. Spannung brachte Medizinerdynastien und unter den Schülern Sauerbruchs den Nobelpreisträger Werner Forßmann hervor. Anerkennung und Wertschätzung klingen nicht erkennbar aus der Sauerbruch`schen Traditin heraus, wenn Forßmann seinen damaligen Kliniksdirektor Sauerbruch zitiert: „Mit solchen Kunststücken habilitiert man sich in einem Zirkus und nicht an einer anständigen deutschen Klinik.“
Bruch mit Traditionen ist erforderlich, um Neues hervorzubringen.

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