ArchivDeutsches Ärzteblatt51-52/2013Ärztliche Führung: Feedback geben – Ehrlich und konkret

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Ärztliche Führung: Feedback geben – Ehrlich und konkret

Dtsch Arztebl 2013; 110(51-52): [2]

Kutscher, Patric P.

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Fünf Hinweise zur motivierenden Rückmeldung

Loben und kritisieren – allgemeines positives Feedback wirkt zuweilen kontraproduktiv, weil es ohne konkreten Anlass nicht glaubwürdig ist. Foto: iStockphoto

Mitarbeiterorientierte Führungskräfte geben ihren Mitarbeitern ständiges Feedback – sie loben und kritisieren, sie spenden Aufmunterung und unterbreiten Verbesserungsvorschläge. Damit dies gelingt, sollten sie genau zwischen den einzelnen Feedback-Arten unterscheiden können.

Hinweis 1

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Klären, was Feedback ist und bewirkt

In der Regel sind Ärzte keine Kommunikationsexperten, insbesondere wenn es um die Mitarbeiterführung geht. Darum ist es notwendig, das kommunikative Feedback-Wissen zu erweitern und sich darüber klarzuwerden, was Feedback denn überhaupt ist.

„Feedback bedeutet zunächst einmal Rückmeldung“, erläutert Dr. med. Maani Hakimi, Oberarzt der Gefäßchirurgie am Universitätsklinikum Heidelberg, „zu den wichtigsten Feedback-Arten gehört die Information des Arztes darüber, wie er das Verhalten und die Äußerungen einer Person, eben auch eines Mitarbeiters, wahrgenommen hat.“

Hilfreiches und förderliches Feedback ist im Kern immer spezifisch ausgerichtet. Es hat zum Ziel, bezüglich einer konkreten Situation und eines konkreten Verhaltens eine Rückmeldung zu geben, die dem Feedback-Nehmer hilft, eine Veränderung zum Besseren vorzunehmen. Also: „Ihr Verhalten im Mitarbeitermeeting eben, als Sie . . ., hat mir nicht gefallen, weil . . . Mir wäre es lieber, wenn Sie künftig . . .“

Diese Formulierung dürfte dem Feedback-Nehmer nicht als Angriff erscheinen. Denn der Feedback-Geber greift nicht die Person an, sondern bezieht sich explizit auf eine genau definierte Situation und ein detailliert beschriebenes Verhalten. Zudem begründet er seine Meinung und verdeutlicht, dass ihm nicht daran gelegen ist, bezogen auf eine vergangene Situation recht zu behalten oder Schuld zuzuweisen. Nein – dem Feedback-Geber geht es um eine Verhaltensänderung in der Zukunft.

Hinweis 2

Feedback ist nicht gleich Feedback

Das negative allgemeine Feedback ist die gefährlichste Variante, weil es darauf abzielt, mit einer pauschalen Verallgemeinerung das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters zu zerstören: „Sie sind auch zu gar nichts zu gebrauchen.“ Beim negativen spezifischen Feedback erhält der Feedback-Nehmer zwar einen Hinweis darauf, dass sein Verhalten vom Vorgesetzten, vom Feedback-Geber, als ungebührend eingestuft wird. Die Führungskraft begründet dies aber, so dass der Mitarbeiter konkrete Anhaltspunkte für eine Verhaltensveränderung hat.

Auch das positive allgemeine Feedback kann zuweilen kontraproduktiv wirken. Denn es bleibt so sehr im Allgemeinen, dass der Mitarbeiter es nicht mit einer konkreten Verhaltensweise in einen Zusammenhang stellen kann. Dr. Maani Hakimi nennt ein Beispiel: „Sie sind ein sehr kompetenter Mitarbeiter – dieses Lob ist und bleibt selbstverständlich ein Lob, hilft dem Mitarbeiter aber nicht weiter. Im schlimmsten Fall vermutet er angesichts der Pauschalisierung, der Chef würde ihn nur pro forma loben, obwohl eigentlich kein handfester Grund dafür vorliegt.“

Bleibt noch das positive spezifische Feedback, bei dem der Chef die konkrete Handlung hervorhebt und ein spezifisches Lob ausspricht: „Mir hat es sehr gut gefallen, dass Sie eben im Gespräch mit dem schwierigen und nörgelnden Patienten ruhig und sachlich geblieben sind und so herausgefunden haben, dass es ihm eigentlich um das Folgende geht . . .“

Hinweis 3

Feedback muss immer spezifisch bleiben

Natürlich ist die motivierendste Art des Feedback-Gebens die der positiven spezifischen Rückmeldung. Aber jede Führungskraft weiß, dass es unrealistisch ist, Mitarbeiter immer nur bei gelungenen Arbeitsprozessen zu „erwischen“. Vielmehr scheint das negative spezifische Feedback den leitenden Arzt vor die größte Herausforderung zu stellen. Hier sollte der Chef das Feedback ehrlich und konkret, beschreibend und ohne Schuldzuweisungen vortragen. Dr. Maani Hakimi schlägt vor, dass sich der Arzt konkrete Feedback-Regeln setzt, etwa: „Ich gehe mit dem Gesprächspartner fair um, bleibe sachlich, wähle wertfreie Formulierungen und vermeide Verallgemeinerungen und Vorwürfe. Ich äußere meine Wahrnehmung stets anhand konkreter Beispiele und persönlicher Beobachtungen.“

Hinweis 4

Auch das Annehmen von Feedback will gelernt sein

Ein Oberarzt ist nicht nur Führungskraft, sondern hat auch selbst wiederum einen Vorgesetzten, der ihm Feedback gibt. Dieser Arzt sollte sich damit beschäftigen, wie er als Feedback-Nehmer reagieren will.

Vorausgesetzt, der Vorgesetzte ist ein „guter“ Feedback-Geber, der die genannten Regeln beherrscht: Dann sollte der Arzt aufmerksam zuhören und nicht gleich in den Rechtfertigungsmodus schalten. Besser ist eine neugierige Haltung wie: „Ich bin gespannt, was ich aus dem Feedback meines Vorgesetzten lernen kann.“

Zielführender ist es, so zu reagieren, wie der Arzt es von seinen Mitarbeitern erwartet – nämlich die Rückmeldung als wohlwollende und konstruktive Unterstützung zu interpretieren. Und falls das Feedback nicht spezifisch genug formuliert ist, fragt der Arzt am besten sofort nach: „Auf welche Situation und welches Verhalten beziehen Sie sich?“

Hinweis 5

Feedback von „unten nach oben“

Feedback darf keine Einbahnstraße sein. Auch die Mitarbeiter dürfen, können, ja müssen kritisieren, loben und rückmelden. Voraussetzung dafür ist, dass für den Feedback-Prozess verbindliche Spielregeln formuliert werden, an die sich alle halten – natürlich auch die Ärzte in ihrer Funktion als Vorgesetzte.

Dr. Maani Hakimi resümiert: „Eine offene Feedback-Kultur in beide Richtungen innerhalb der Hierarchie entsteht vor allem durch Beispielkultur: Wer sich als Führungskraft an die Spielregeln hält, gibt ein nachahmenswertes Beispiel ab. Die direkte Einflussnahme auf Verhaltensänderungen aufseiten der Mitarbeiter ist vordringlich über das eigene Verhalten möglich.“

Patric P. Kutscher
MasterClass Education, Zellertal

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