ÄRZTESTELLEN

Führungsmanagement: Wie der Arzt zum Leader wird

Dtsch Arztebl 2014; 111(4): [2]

Kutscher, Patric P.

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Wodurch unterscheidet sich ein Leader beziehungsweise eine Führungspersönlichkeit qualitativ von der „normalen“ Führungskraft? Und über welche Kompetenzen sollte ein Arzt verfügen, der als Leader gelten will?

Foto: iStockphoto
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Die Leadership-Forschung geht davon aus, dass kompetente, motivierte und verantwortungsbewusste Mitarbeiter die besten Arbeitsergebnisse erbringen. Damit sie dazu in der Lage sind, genügt nicht die mittelmäßige 08/15-Führung. Vielmehr bedarf es eines Leaders, einer Führungspersönlichkeit, die es versteht, in einem inspirierenden und Sinn stiftenden Umfeld sich selbst, die Mitarbeiter, die relevanten Klinik- und Praxisprozesse und überdies das Marktumfeld, in dem sich Klinik und Praxis bewegen, weiterzuentwickeln.

Das sind hehre Erwartungen: Welche Kompetenzen sind es, die den Arzt, der als Führungspersönlichkeit agiert, von der durchschnittlichen Führungskraft unterscheiden?

Leader-Kompetenz 1

Persönlichkeit weiterentwickeln

„Ein Leader arbeitet sein Leben lang an seiner persönlichen Weiterentwicklung“, erläutert Professor Dr. med. Walter Schaffartzik, ärztlicher Leiter im Unfallkrankenhaus Berlin. Ein Leader ist nie zufrieden mit dem Status quo, dem Erreichten, sondern stets auf der Suche nach Verbesserungsalternativen. Persönlichkeitsentwicklung bedeutet für ihn, kontinuierlich an seinen Verhaltensweisen zu arbeiten, hinderliche Gewohnheiten und Überzeugungen zu hinterfragen sowie ineffiziente Automatismen abzustellen.

Darum ist er bereit, die bequeme und Schutz bietende Komfortzone zu verlassen und neue Herausforderungen und Aufgaben anzugehen. Die Fähigkeit und der Wille, auch das Umfeld und die konkreten Klinik- und Praxisprozesse verändern und optimieren zu wollen, sind eine wesentliche Kompetenz für erfolgreiches Leadership.

Leader-Kompetenz 2

Mitarbeiter wertschätzend führen

Leader unterschreiben die Aussage: „Eine Organisation ist so leistungsfähig wie die Mitarbeiter, aus denen sie besteht“ ohne Wenn und Aber. Für sie ist die Überzeugung, dass Mitarbeiter, denen die Führungspersönlichkeit Freiraum für selbstständiges Arbeiten und eigene Entscheidungen lässt, motivierter und erfolgreicher arbeiten, keine Floskel. Und darum agieren Leader in jeder Phase der Mitarbeiterführung wertschätzend.

Das heißt nicht, dass sie den Mitarbeitern nach dem Mund reden und vollkommen freie Hand lassen – im Gegenteil: „Sie fördern Menschen und fordern Menschen. Aber sie beachten bei jeder Entscheidung und bei jeder Interaktion mit den Mitarbeitern deren Erwartungen, Hoffnungen, Wünsche und Fähigkeiten“, führt Schaffartzik aus.

Bei der wertschätzenden Führungsarbeit legt der Leader-Arzt einen Schwerpunkt darauf, die Stärken seiner Mitarbeiter zu stärken. Wer hat welche Stärken? Wer kann wen unterstützen? Wer kann wo welchen Beitrag leisten? Das sind die Fragen, die ein Leader bei der Mitarbeiterführung in den Fokus rückt.

Leader-Kompetenz 3

Vertrauensvolles Betriebsklima kreieren

Sieht sich der Mensch einer ungewissen Zukunft gegenüber, entstehen negativ bewertete Emotionen. Die Initiative und die Motivationsbereitschaft werden gehemmt. Unsicherheit ist aber ein Teil der Wirklichkeit. Um damit umgehen zu können, hilft es, Rückendeckung zu geben. Darum schafft der Leader-Arzt eine vertrauensvolle Atmosphäre, in der die Menschen gerne arbeiten und ihr Bestes geben, um Ziele gemeinsam, im Team, zu erreichen.

Übrigens: Die Patienten spüren beim Betreten der Klinik oder Praxis dieses positive Betriebsklima – und das ist gut für den Aufbau vertrauensvoller Patientenkontakte.

Leader-Kompetenz 4

Mitarbeiterleistungen gerecht beurteilen

Eine transparente Leistungsbeurteilung ist wichtig für die Motivation und Leistungsbereitschaft. Dieses Thema wird bei der Mitarbeiterführung oft vernachlässigt – nicht jedoch von einem Leader. Er weiß: Kern einer transparenten Leistungsbeurteilung ist ein Katalog von Beurteilungskriterien, die dem Mitarbeiter bekannt sein sollten.

Zielführend ist die turnusmäßige Leistungsbeurteilung, die mindestens alle sechs Monate in einem persönlichen Gespräch zwischen dem Mitarbeiter und der Führungspersönlichkeit stattfinden sollte. Zu einer gerechten Beurteilung gehört die Prüfung, ob ein Mitarbeiter seinen Fähigkeiten und Kompetenzen gemäß eingesetzt wird.

Leader-Kompetenz 5

Identifikation ermöglichen

„Die Identifikation mit gemeinsamen Werten steigert die Leistungsfähigkeit der Menschen, des Teams und der Klinik insgesamt“, zeigt sich Schaffartzik überzeugt. Allerdings: Echte Identifikation stellt sich nicht von selbst ein. Ein Leader sieht die werteorientierte Arbeit darum als eine seiner zentralen Aufgaben an. Entscheidend ist: Die Werte müssen tatsächlich gelebt werden und in den Strukturen und Prozessen der Klinik oder Praxis verankert sein.

Dass dies gelingt, liegt auch in der Verantwortung des Arztes. Als Leader gestaltet er die Unternehmenskultur aktiv mit, indem er Werte, Überzeugungen und Vorgehensweisen vorlebt, die sich bei erfolgreicher Anwendung zu gemeinsamen Grundannahmen des Teams entwickeln.

Ab in die Umsetzung

Wahrscheinlich fragt sich nun ein Arzt, der sich zum Leader entwickeln möchte:

  • „Über welche der genannten Kompetenzen oder Leadershipqualitäten verfüge ich – und in welchem Ausprägungsgrad?“
  • „Wo beobachte ich Kompetenzlücken, die dringend geschlossen werden sollten?“
  • „Was muss, soll und kann ich tun, um die fehlenden Leadershipqualitäten aufzubauen?“

Wichtig sind vor allem die Entwicklungsschritte, die der Arzt speziell bei der Mitarbeiterführung ohne große Zeitverzögerung in Angriff nehmen sollte. Denn wie bereits angedeutet: „Eine Klinik oder Praxis ist so leistungsfähig wie die Mitarbeiter, aus denen sie besteht.“

Patric P. Kutscher
MasterClass Education, Zellertal

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