ArchivDeutsches Ärzteblatt9/2014Mitarbeiterführung: Die wichtigsten Gesprächsarten

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Mitarbeiterführung: Die wichtigsten Gesprächsarten

Dtsch Arztebl 2014; 111(9): [2]

Kutscher, Patric P.

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Das Feed-back-Gespräch, das Delegationsgespräch, das Zielvereinbarungsgespräch und das Motivationsgespräch gehören zu den Gesprächsarten, mit denen der Arzt seine kommunikative Mitarbeiterführung professionalisieren kann.

Foto: Fotolia/Robert Kneschke
Foto: Fotolia/Robert Kneschke

Das Zielvereinbarungs- und das Motivationsgespräch gehören zu den geplanten Regelgesprächen, die häufig im Halb- oder Ganzjahresrhythmus mit allen Mitarbeitern im gleichen Zeitraum stattfinden. Das Feed-back- und das Delegationsgespräch ergeben sich hingegen in der Regel spontan.

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Mitarbeitern eine Rückmeldung geben

Wer schon einmal als Patient eine „große Arztvisite“ miterlebt hat, weiß, wie wichtig der kommunikative Austausch zwischen den Ärztinnen und Ärzten ist, und zwar über die Hierarchieebenen hinweg. Jeder beteiligte Arzt bringt in gebotener Kürze und in notwendiger Ausführlichkeit die Runde auf den Stand der Dinge. Ebenso wichtig sind das genaue und aktive Zuhören sowie das konkrete Nachfragen bei Unklarheiten. „Ähnliche Prinzipien gelten bei der Mitarbeiterführung“, sagt Dr. med. Gabriele Feller-Heppt, Dermatologin mit Praxisklinik in Baden-Baden: „Im Feed-back-Gespräch beispielsweise gibt der Arzt dem Mitarbeiter eine Rückmeldung, die ihm Orientierung bietet, etwa darüber, was der Chef von ihm erwartet. Ärzte, die nicht oder selten rückmelden, verhindern, dass sich ihre Mitarbeiter verbessern können.“

Die Spielarten sind vielfältig – Lob und Kritik zählen zu den gebräuchlichsten Techniken der Rückmeldung. Beim Lob sollte der Arzt möglichst spezifisch gute Leistung anerkennen, mithin nicht pauschal über den grünen Klee loben. Eine noch stärkere, auch motivatorische Wirkung erzielt das Lob, wenn der Arzt so genau wie möglich begründet, warum er lobt.

Die Kritik sollte zukunftsorientiert formuliert sein, damit der Mitarbeiter sie als Chance zur Weiterentwicklung begreifen kann. Der Arzt sollte nur dann etwas kritisieren, wenn er über die Hintergründe Bescheid weiß. „Bei der Kritik geht es um die tatsächlichen Fakten, nicht um die Interpretation“, betont Dermatologin Feller-Heppt. Sie schlägt vor, dass zunächst einmal der Mitarbeiter eine Bewertung vornimmt („. . . und wie fanden Sie das Gespräch mit dem Patienten?“), dann der Arzt Stellung nimmt und dabei zuerst das Positive beschreibt („. . . was ich gut fand war . . .“), um dann schließlich Verbesserungsvorschläge anzusprechen („Was könnten Sie beim nächsten Mal vielleicht anders machen?“).

Aufgaben an Mitarbeiter delegieren

Wie das Feed-back-Gespräch erfolgt das Delegationsgespräch meistens im Alltag spontan und beinahe täglich. Trotzdem sollten auch sie zielgerichtet und strukturiert stattfinden – dies gilt insbesondere für das Delegationsgespräch. Wer nicht „richtig“ delegiert, läuft Gefahr, die dem Mitarbeiter aufgetragene Arbeit kurze Zeit danach auf dem eigenen Schreibtisch wiederzufinden. Und dann verursacht sie dem Arzt noch mehr Arbeit.

Darum delegiert der Arzt stets dreierlei: die konkrete Aufgabe, die Kompetenzen zur Ausführung der Aufgabe und die Verantwortung, die sich für den Mitarbeiter mit der Aufgabe verbindet. Wer nur die Aufgabe delegiert, halst sich selbst und dem Team nur mehr Arbeit auf. Feller-Heppt erläutert: „Die Fähigkeit zur Delegation hat etwas damit zu tun, loslassen zu können – und mit Vertrauen in den Mitarbeiter, dem eine Aufgabe übertragen wird.“ Nur ein Arzt, der vertrauen kann, ist fähig, in dem genannten dreifachen Sinn zu übertragen.

Im Delegationsgespräch sollte der Arzt auf jeden Fall die W-Aspekte klären: Was soll der Mitarbeiter warum und wie und womit tun – und bis wann und mit welchen Ergebnissen? Und: Welche Kompetenzen übernimmt er, wie ist die Verantwortung geregelt?

Mitarbeiter an der Zielfindung beteiligen

Im Zielvereinbarungsgespräch legt der Arzt mit dem Mitarbeiter Ziele fest, die zur Erreichung der Klinik- und Praxisziele führen. „Dabei sollte er dessen Erwartungen berücksichtigen und so weit wie möglich in die Zielvereinbarungen integrieren“, meint Feller-Heppt. Mitarbeiterorientiertes Führen heißt, den Mitarbeiter von den übergeordneten Zielsetzungen der Klinik oder Praxis zu überzeugen. Vielleicht gelingt es, die Klinikziele zu denen des Mitarbeiters zu entwickeln. Denn dann wird sich dieser engagiert für die Erreichung dieser Ziele einsetzen.

Die Vorgehensweise: Zu Gesprächsbeginn stellt der Arzt die Team-, Praxis- oder Klinikziele dar. Diese eher allgemeinen Ziele sind vorab definiert – dazu zählen beispielsweise die ökonomische Rentabilität, die Qualitätsorientierung, die Patientenorientierung und der Wille zur Effektivität sämtlicher Abläufe. Dann ist es klug, den Mitarbeiter zu fragen: „Können Sie sich vorstellen, zur Erreichung dieser Ziele einen Beitrag zu leisten? Was genau schwebt Ihnen vor?“

Bei Arbeitsbereichen, die den Mitarbeiter unmittelbar betreffen, erhöht der Arzt dessen Entscheidungsspielraum und lässt ihn selbst Ziele formulieren. „Sie sind an der Erstellung des Qualitätsmanagementhandbuchs unserer Praxis beteiligt. Welche Ziele wollen Sie verfolgen, und wie wollen Sie vorgehen?“

Mitarbeiter aus einem Demotivationsloch befreien

Im Motivationsgespräch will der Arzt einen Mitarbeiter zu besseren Leistungen bewegen. Dabei berücksichtigt er die Motivationsfaktoren, die freilich von Mitarbeiter zu Mitarbeiter verschieden sein können. Dazu zählen Anerkennung, Karrierechancen oder Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz – und selbstverständlich auch materielle Anreize. Wiederum gilt: Der Arzt bezieht den Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess ein und fragt nach seinen Vorschlägen, um sie möglichst zu berücksichtigen.

„Anlass für ein Motivationsgespräch besteht oft auch dann, wenn der Arzt einem Mitarbeiter aus einem Demotivationsloch heraushelfen möchte“, merkt Feller-Heppt an. Dafür gibt es Gründe, die nicht immer auf den ersten Blick zu erkennen sind. Indem der Arzt mit dem Mitarbeiter durch Fragetechnik einen Dialog eröffnet, bewegt er ihn dazu, über seine Situation nachzudenken und über sie zu sprechen. So kommen die Gesprächspartner den Ursachen für die Demotivation auf die Spur, um gemeinsam Lösungen zu finden.

Patric P. Kutscher
MasterClass Education, Zellertal

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