ÄRZTESTELLEN

Ärztliche Führung – Vorbild: Oberarzt

Dtsch Arztebl 2014; 111(11): [2]

Schürmann, Birgit

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Sieben Strategien, wie Oberärzte durch gute Kommunikation Maßstäbe setzen und Mitarbeiter binden können.

Foto: mauritius images
Foto: mauritius images

Unzufriedene Mitarbeiter kündigen schneller. Das ist kein Geheimnis. Laut der Gallup-Studie (jährliche Befragung zur Stärke der emotionalen Bindung deutscher Arbeitnehmer) sind einige der wichtigsten Kriterien für die Mitarbeiterzufriedenheit:

  • Werde ich als Mensch geschätzt?
  • Hat meine Meinung Gewicht?
  • Wird meine Arbeit anerkannt und gelobt?
  • Werde ich ermutigt, meine Stärken zu entwickeln?
  • Wird mit mir über meine Fortschritte gesprochen?

Für die positive Beantwortung dieser Fragen trägt die leitende Person einer Fachabteilung die wesentliche Verantwortung. Ihr Verhalten prägt und gestaltet maßgeblich das Arbeitsumfeld. Gleichzeitig steht sie unter permanenter Beobachtung – als Vorbild und als Maßstab. Im Krankenhaus hat diese leitende Funktion häufig der Oberarzt inne. Er steht im Mittelpunkt des Geschehens und hält den Kontakt zu allen Seiten: zur Basis und zum Chefarzt.

Was bedeutet das für den Oberarzt und sein kommunikatives Verhalten? Sieben Strategien, die seine Kompetenz in dieser Hinsicht stärken:

Strategie 1:

Zuhören kann man zeigen.

Zuhören kann sehr unterschiedlich signalisiert werden. Wie jemandem zugehört wird, sagt viel über dessen Wertigkeit für den anderen aus. Schnell kann eine Führungskraft das Selbstwertgefühl eines Mitarbeiters durch konsequentes „Überhören“ in den Keller schicken. Dagegen beinhaltet „Aktives Zuhören“, sich auf den anderen zu konzentrieren und dies auszudrücken: den Blickkontakt zu halten, die Körpersprache offen und zugewandt zu nutzen, Mimik einzusetzen sowie Bestätigungen etwa durch „Ja, mhh, genau“ zu geben. Auch mal einen Gedanken des anderen mit eigenen Worten zusammenfassen und damit zu zeigen, dass man ihn verstanden hat.

Strategie 2:

Fragen, Fragen, Fragen

Fragen eignen sich zur Einleitung von Gesprächen, zum Small Talk, zur Festigung von Beziehungen, zur Reflexion über Vorgänge, Fehler oder Veränderungswünsche. Sie signalisieren Interesse. Setzen Gedankenprozesse in Gang. Fördern den Austausch. Es lohnt sich, sich mit Fragetechniken zu beschäftigen und sie zu üben. Beispielsweise offene Fragen, sogenannte W-Fragen (etwa „wie, was, wann, wo“), auf die man, im Gegensatz zu geschlossenen Fragen, nicht mit „Ja“ oder „Nein“ antworten kann und die dem Antwortenden größtmöglichen Spielraum lassen.

Strategie 3:

Loben motiviert

„Wenn ich nicht mecker, ist das Lob genug“ – Schnee von gestern? Es ist hilfreich, den Blick auf Handlungsabläufe zu richten, die gut funktionieren; auszusprechen, dass man sie bemerkt hat und dass Entwicklungen beobachtet wurden. Kurzum: zu loben. Und das mit Fakten, was genau wahrgenommen wurde und was daran gut war, zu begründen. Das unterstützt die Glaubwürdigkeit. Loben motiviert. Loben setzt Weiterentwicklung in Gang. Kritik ohne lobende Anerkennung demotiviert die Mitarbeiter. Allerdings führt Anerkennung ohne konstruktive Kritik nicht zur Weiterentwicklung. Daher ist es ratsam, das Verhältnis der beiden Komponenten abzuwägen: mehr Lob als Kritik und die Entwicklung des Mitarbeiters im Kopf behalten.

Strategie 4:

Konstruktiver Umgang mit Fehlern

Wie geht der leitende Arzt mit Fehlern um? Für die ganze Abteilung wird seine Fehlerkultur zum Maßstab. Es kann unterschieden werden zwischen „Wer ist schuld?“ und „Warum konnte das passieren, und wie kann es in Zukunft vermieden werden?“. Ein Oberarzt kann durch eine positive Fehlerkultur seine Mitarbeiter motivieren, indem er ein Arbeitsklima entwickelt, in dem die Erweiterung von Wissen und Lösungen eine große Rolle spielt. Indem er vorlebt, dass Fehler für ihn Entwicklungschancen sind. Dass man voneinander lernen will und offen mit Fehlern umgeht. Und dass er seinen Mitarbeitern eine selbstverantwortliche Lösung zutraut.

Strategie 5:

Klar kommunizieren

Besonders, wenn es mal Ärger gibt oder ein Kritik- oder ein Mitarbeitergespräch bevorsteht, ist klare und wertschätzende Rhetorik von großem Wert. Dies erfordert eine gedankliche Trennung von Mensch und Fehler, Person und Handlung beziehungsweise Beziehungs- und Sachebene. Der Oberarzt sollte die Vorgänge wertfrei und sachlich richtig beschreiben sowie seine Beobachtungen durch Daten und Fakten belegen. Seine Kritik oder Veränderungswünsche so konkret und klar wie möglich formulieren. Nie persönlich werden. Vorwürfe vermeiden. Und unterscheiden: „Was habe ich beobachtet, und was ist meine Interpretation?“

Strategie 6:

Sich für Vorschläge interessieren

„Warum machen wir es nicht so?“, „Wir könnten doch. . .“, „Keiner kümmert sich um mich“ – Verbesserungsvorschläge oder Beschwerden können nerven, wenn die Abteilung in Arbeit versinkt und die Zeit knapp ist. Andererseits zeigen sie Interesse am Arbeitsplatz, an der Optimierung von Handlungsabläufen, Kreativität sowie die Bereitschaft, sich einzubringen. Ein Oberarzt sollte sich die Zeit nehmen, seine Wertschätzung und sein Interesse für die Mitarbeiter deutlich zu machen, indem er ihre Anregungen aufnimmt.

Strategie 7:

Mut zum Vorbild

Warum nicht die Mitarbeiter in die Planung von Veränderungen einbinden oder Aufgaben delegieren? Das entwickelt und fördert den Nachwuchs, erhöht die Identifikation mit dem Arbeitsplatz, und gute Teamarbeit kann Zeit einsparen. Wer hat welche Stärken? Wie kann man die Stärken nutzen und ausbauen? Mut zum Vorbild haben: Wer sich als Oberarzt über die Stärken seiner Mitarbeiter Gedanken macht, deren Fortschritte verfolgt und sie dementsprechend einsetzt, kann mit Begeisterung und einem starken Zugehörigkeitsgefühl rechnen.

Birgit Schürmann
Schürmann-Coaching, Berlin

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