ArchivDeutsches Ärzteblatt15/2014Verbesserungsmanagement: Das eigene Vorgehen infrage stellen

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Verbesserungsmanagement: Das eigene Vorgehen infrage stellen

Dtsch Arztebl 2014; 111(15): [2]

Kutscher, Patric P.

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Foto: mauritius images
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Den Willen zur ständigen Verbesserung in Krankenhäusern wecken und entwickeln

Jede Klinik, jede Praxis ist darauf angewiesen, sich permanent weiterzuentwickeln – auch was die Patientenorientierung anbelangt. Schwestern, Pfleger, Mitarbeiter und Ärzte – alle können einen Beitrag leisten. Wie lässt sich eine Atmosphäre kreieren, in der das ganze Team nach Verbesserungsmöglichkeiten Ausschau hält?

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Der Pfleger bemerkt, dass in den Zimmern auf der Intensivstation ständig zu wenig Verbandsmaterial vorhanden ist. Also geht er zur Kollegin, besorgt sich bei Bedarf Mullbinden und hofft, dass „irgendwann“ nachgefüllt wird. Es gibt andere Möglichkeiten: Der Pfleger meldet den ständigen Mangel an den Vorgesetzten und bittet darum, ihn abzustellen. Oder er geht einen Schritt weiter und hinterfragt, wie es überhaupt zu dem Mangel kommen kann. Er erfährt, dass dies Kostensenkungsgründe hat und ist so mutig, dieses Verhalten als falsch anzuklagen. Er wird zwar nicht die finanzielle Situation der Klinik ändern, er kann jedoch vorschlagen, ein System zu entwickeln, nach dem die Pfleger und Schwestern miteinander kommunizieren und sich aushelfen: Wer zu einem bestimmten Zeitpunkt zu viel Verbandsmaterial hat, stellt es den Kollegen zur Verfügung. Vielleicht hilft seine Initiative dabei, dass das Problem mittelfristig von der Krankenhausverwaltung bei der Wurzel gepackt und die Kostensituation überdacht wird.

Von einer eher gleichgültigen Haltung gegenüber Missständen zu einer Einstellung, bei der sich alle verantwortlich dafür fühlen, Verschwendung auszumerzen, Mängel zu erkennen und zu beheben und Verbesserungen anzustreben: Wie lässt sich dieser Geist entfachen?

Prof. Dr. med. Bernhard Brehm, Chefarzt für Innere Medizin am Marienhof Koblenz, nennt als Voraussetzung die Vorbildfunktion der Führungskräfte. Ober- und Chefärzte sollten vorleben, dass sich prinzipiell alle Klinik- und Arbeitsabläufe im Sinne des Patienten noch weiter verbessern lassen. Dies wirke sich belebend auf das ganze Team aus. „Wer signalisiert, dass er letztendlich nach Optimierung sucht und daher nie zufrieden ist mit dem erreichten Status quo, motiviert das Team, gleichfalls so zu denken und zu handeln“, erklärt Brehm.

Damit sind nicht unproduktive Meckerei und destruktiver Widerspruchsgeist gemeint, sondern der konstruktive Wille und zuweilen auch der Mut, Dinge, die nicht in Ordnung sind oder mit denen sich alle arrangiert haben, unmissverständlich zu benennen. Dazu gehören zudem die Fragen: Was lässt sich bei dem konkreten Arbeitsablauf, selbst wenn alle damit zufrieden sind, doch noch verbessern? Welche Möglichkeiten gibt es, die Patientenorientierung noch mehr zu erhöhen?

Prozesse und Abläufe verbessern

Es geht nicht nur darum, Missstände auszumerzen, sondern auch um die ständige Verbesserung derjenigen Prozesse, die funktionieren. Brehm nennt weitere, dafür notwendige Voraussetzungen: „Niemand darf Angst haben vor Fehlern oder davor, auch einmal nicht realisierbare Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten. Wenn alle akzeptieren, dass diese dazu dienen sollen, das Patientenwohl zu stärken, können die Vorschläge vorbehaltlos geprüft und bewertet werden.“ Gerade die Prozessoptimierung stelle derzeit das größte Potenzial zur Kostenreduktion dar, so Brehm.

Wieder greift die Vorbildfunktion des Arztes: Wenn dieser eigene Fehler als Lernchancen definiert, färbt dies auf die Mitarbeiter ab. Der Arzt, der die Überzeugung vorlebt, dass Weiterentwicklungen immer mit Rückschlägen einhergehen, gewinnt auf Mitarbeiterseite Anhänger. Es gibt die treffende Sentenz, Fehler seien notwendige Schritte auf dem Weg zum Ziel. Damit dies keine Floskel bleibt, dürfen sie nicht sanktioniert werden. Sie müssen ja nicht gleich Anlass zum Lob sein – aber jeder muss begreifen, dass niemandem im Team ein Fehler mit Absicht unterläuft.

Willen zur Verbesserung institutionalisieren

Das Ziel lautet: Kein Fehler ohne konkreten Verbesserungsvorschlag! Wenn ein Fehler als Symptom definiert wird, dessen Ursachen das Team auf die Spur kommen will, um es in Zukunft besser zu machen, entsteht eine Atmosphäre, in der nicht der Fehler, sondern der konstruktive Verbesserungsvorschlag in den Fokus rückt. So können alle Beteiligte die Einstellung aufbauen, aus Fehlern lernen zu dürfen.

Hilfreich ist es, den Willen zur Verbesserung zu institutionalisieren. Was heißt das? Entscheidend ist es, in der Mitarbeitersitzung immer wieder Fragen zu stellen wie: „Befinden wir uns noch auf dem richtigen Weg? Wo liegen Verbesserungspotenziale brach? Welche Patientenäußerungen bieten Hinweise auf solche Verbesserungspotenziale? Haben Sie, Frau/Herr Mitarbeiter, konkrete Vorschläge bezüglich Ihres Verantwortungsbereiches?“

Vielleicht ist es hilfreich, ein „Verbesserungstagebuch“ zu etablieren, in dem jeder seine Vorschläge notiert. Oder jeder führt selbst solch ein Buch und trägt seine „besten Verbesserungsvorschläge“ in der Teamsitzung vor.

Letztendlich drehen sich die Verbesserungsaktivitäten darum, die Patientenorientierung zu erhöhen. Brehm erläutert: „Darum sollten Beschwerden, die der Patient äußert, nicht als Nörgelei beiseitegeschoben, sondern ernsthaft daraufhin geprüft werden, ob sie bedenkenswerte Hinweise auf Bereiche liefern, in denen sich das Team verbessern kann. Beteiligte liefern wegen ihrer Vorbehaltlosigkeit nicht selten wichtige Lösungen.“

Dazu gehört eine gewisse Selbstreflexionskompetenz. Gemeint ist die Bereitschaft, ernsthaft über andere Meinungen nachzudenken und diese in die eigene Entscheidungsfindung zu integrieren. Das ist nicht immer leicht. Denn die andere Ansicht stellt ja immer die persönliche Einstellung und Überzeugung infrage oder relativiert sie zumindest.

Ärzte, die bereit und fähig sind, eine andere Wahrnehmungsbrille als die eigene aufzusetzen, sind in der Lage, unvoreingenommen zu prüfen, ob es neben der eigenen Ansicht Alternativen gibt. Und klar ist: Wer das eigene Vorgehen infrage stellt, muntert die Schwestern, Pfleger und Mitarbeiter auf, dies ebenfalls zu leisten. Das ist oft der erste Schritt zu einer Verbesserung – und zu einem Verbesserungsklima, das sich in der gesamten Klinik oder Praxis ausbreitet.

Patric P. Kutscher

MasterClass Education, Zellertal

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