ArchivDeutsches Ärzteblatt23-24/2014Mitarbeiterkritik: Wenn der Arzt durchgreifen muss

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Mitarbeiterkritik: Wenn der Arzt durchgreifen muss

Dtsch Arztebl 2014; 111(23-24): [2]

Kutscher, Patric P.

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Foto: iStockphoto
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Es hat sich bewährt, ein Stufenkonzept anzuwenden, bei dem der Arzt in Abhängigkeit von der Schwere des Fehlverhaltens eines Mitarbeiters und der Situation vorgehen sollte.

Wie soll der Arzt auf schwierige Mitarbeiter reagieren? Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter ist offensichtlich schlecht gelaunt und lässt dies einen Patienten spüren. Oder er ist ungeduldig und treibt den Patienten zu mehr Eile an, obwohl es diesem gesundheitlich und psychisch nicht so gut geht. Was also tun bei einem offensichtlichen Fehlverhalten eines Mitarbeiters? Es hat sich bewährt, ein Stufenkonzept anzuwenden, bei dem der Arzt in Abhängigkeit von der Schwere des Fehlverhaltens und der Situation wie folgt vorgehen sollte.

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Stufe 1

Produktiv kritisieren

In einer Klinik oder Praxis sollte eine produktive Lernkultur existieren, in der ein Fehler oder Misserfolg als notwendiger Schritt auf dem Weg zur Problemlösung und somit als Chance gesehen wird. Ein Fehler wird als Symptom definiert, dessen Ursachen das Team auf die Spur kommen will: „Hier gibt es Verbesserungspotenzial, lasst uns prüfen, woran es liegt und aus dem Fehler lernen.“ Prof. Dr. med. Bernhard Brehm, Chefarzt Innere Medizin, Marienhof Koblenz, schlägt vor: „Ärzte, die als wertschätzende Führungskräfte ihre Mitarbeiter unterstützen möchten, eignen sich am besten die Fähigkeit an, produktiv zu kritisieren. Dabei formulieren sie Kritik immer so, dass das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters geschützt wird und eine Problemlösung wahrscheinlich bleibt.“

Das Konzept der „produktiven Kritik“ besagt, dass der Arzt die Selbstachtung des Kritisierten schützen muss und mit der Kritik in die Zukunft gerichtete Verbesserungen in Gang setzen will. Es geht mithin nicht um das „Herumreiten“ auf der Vergangenheit, sondern die Ermittlung der Gründe, die zu dem kritisierten Verhalten geführt haben.

Das Ziel: Diese Gründe sollen abgestellt werden und eine Verhaltensänderung bewirkt werden. Zudem muss der Kritisierte Gelegenheit erhalten, sich in einem offenen Dialog argumentativ zu äußern – er kann also Stellung zu der fraglichen Situation nehmen. Der Arzt will dem Mitarbeiter Hilfestellung bieten und ihn dabei unterstützen, seine Aufgaben besser zu erfüllen.

Stufe 2

Frühzeitig verhaltensorientiertes Vieraugengespräch führen

„Wenn das Kritikgespräch nicht mehr ausreicht, um dem Mitarbeiter zu verdeutlichen, dass er bestimmte Verhaltensweisen nicht mehr an den Tag legen sollte, steht ein verhaltensorientiertes Vieraugengespräch an“, führt Brehm aus. Die Führungspersönlichkeit weist den Mitarbeiter dabei darauf hin, dass sie sein Verhalten nicht länger akzeptieren kann – sie möchte aber, dass der Mitarbeiter von selbst einsieht, dass sein Verhalten einer Veränderung bedarf.

Nehmen wir an, ein Mitarbeiter ist des Öfteren unhöflich zu den Kollegen. Im Gespräch fragt ihn der Arzt, was das Team leisten könne, um das Betriebsklima zu verbessern. Im Laufe der Unterhaltung wird wahrscheinlich auch der Aspekt „Respekt und Höflichkeit“ auftauchen – und jetzt ergreift der Arzt die Gelegenheit, den Mitarbeiter zu fragen, ob er bei sich Verbesserungsmöglichkeiten sieht. Der Arzt thematisiert, dass er bei dem Mitarbeiter diesbezüglich Defizite erkannt hat. Er belegt dies mit konkreten Beispielen und diskutiert dann mit dem Mitarbeiter, inwiefern dieser einen Beitrag zur Verbesserung der Betriebsklimas leisten kann.

Stufe 3

Verwarnungsgespräch führen

Wenn ein Mitarbeiter Verhaltensweisen an den Tag legt, die der – zum Beispiel – Klinik schaden könnten, zeigt ihm der Arzt im Verwarnungsgespräch Grenzen auf – etwa so, wie ein Schiedsrichter einen Fußballer erst einmal mit einer gelben Karte verwarnt, bevor er ihn vom Platz stellt. Die Gratwanderung zwischen eindeutiger Ansprache des Problems und der Gefahr der Konflikteskalation gelingt, wenn der Arzt die problematischen Sachverhalte konsequent anspricht, es dabei jedoch vermeidet, den Mitarbeiter persönlich zu beschuldigen. Brehm führt aus: „Indem er nie die Person, sondern stets die Auswirkungen der verwarnungswürdigen Handlung in den Vordergrund stellt, kann er die Verwarnung vorbringen, ohne das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters zu beschädigen.“

Das Vorgehen: Der Arzt legt die Fakten neutral auf den Tisch und spricht wiederum nur Dinge an, die er belegen kann. Die Folgen der Verstöße bringt er durch Äußerungen wie „Ist Ihnen bewusst, dass Sie durch Ihr Tun der Klinik einen Schaden zufügen?“ zum Ausdruck. Zum Gesprächsabschluss holt er den Mitarbeiter zurück ins zukunftsorientierte Fahrwasser und vereinbart Ziele mit ihm, die sicherstellen, dass sich eine ähnliche Situation nicht wiederholt. Allerdings betont er zugleich, dass er sich nicht scheut, im Wiederholungsfall weitergehende Maßnahmen zu ergreifen.

Stufe 4

Sanktionen ergreifen

Zuweilen sind bei der Mitarbeiterführung auch negative Sanktionen erlaubt – und erforderlich. Eindeutiges fortgeführtes Fehlverhalten auf Mitarbeiterebene darf nicht schöngeredet werden – negative Sanktionen gehören in den Führungsköcher des Arztes.

Wichtig ist eine differenzierte Vorgehensweise: Der Mitarbeiter, der Kollegen permanent ins Messer laufen lässt und eine Hauptrolle im Intrigantenstadel spielt, gefährdet Betriebsklima, Teamgeist und Praxis- oder Klinikerfolg. So etwas darf nicht passieren und muss vom Chefarzt sanktioniert werden dürfen. Er muss ihn frühzeitig zur Rede stellen und ihm die Konsequenzen seines Verhaltens vor Augen stellen. Der übereifrige Mitarbeiter hingegen kann zwar ebenfalls zur Belastung werden. Im Grunde genommen jedoch meint er es gut, er will sich für das Team einsetzen. Der Arzt muss versuchen, seine Energien in konstruktive Bahnen zu lenken und für die Entwicklung der Praxis oder Klinik zu nutzen. Wenn die Analyse des Fehlverhaltens zu dem Ergebnis führt, der Mitarbeiter habe eine Grenze überschritten, sollte der Arzt dies unmissverständlich zum Ausdruck bringen. Ansonsten erweitern Mitarbeiter ihre Freiräume und nutzen diese immer mehr aus. Unangenehmer Nebeneffekt: Mitarbeiter, die sich an den Grenzsetzungen orientieren, fühlen sich demotiviert, wenn sie sehen, dass die Kollegen ohne Sanktionen durchkommen, während ihr regelkonformes Verhalten nicht anerkannt wird.

Brehm fasst zusammen: „Wer als Arzt seine Führungsaufgabe ernst nimmt, sollte Maßnahmen einführen, um einerseits Leistungen zu belohnen. Andererseits jedoch darf er sich nicht davor scheuen, offensichtliche Fehlleistungen wie Mobbing, Intrigenspiele und ungebührliches Verhalten gegenüber den Patienten oder Kollegen zu sanktionieren.“

Patric P. Kutscher
MasterClass Education, Zellertal

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