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Mitarbeiterführung: Ein kunterbuntes „Geschäft“

Dtsch Arztebl 2014; 111(26): [2]

Madel, Michael

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Selten hat der Arzt es mit „der“ Mitarbeiterschaft zu tun. Deren Zusammensetzung ist bunt wie ein Kaleidoskop – auch, was die Leistungsstärke und Motivation anbelangt. Auf welche Faktoren sollte bei der Mitarbeiterführung geachtet werden?

Foto: Fotolia/Minerva Studio
Foto: Fotolia/Minerva Studio

Da ist der reife Arzt, der über bereits einige Berufserfahrung verfügt und sein Fachgebiet aus dem Effeff kennt. Da ist der junge Assistenzarzt, frisch von der Uni kommend, der voller Enthusiasmus „die Welt verändern will“. Da ist die selbstbewusste Ärztin, die stets die Diskussion sucht. Da ist der schüchterne Mitarbeiter, der bewundernd zu „seinem Chef“ aufblickt. Und da ist auch noch der frustrierte und demotivierte Arzt, mit dem dringend ein Motivationsgespräch geführt werden müsste. Die Beispiele verdeutlichen: Der Arzt muss über mehrere Kommunikations-, Motivations- und Führungstechniken verfügen, um das kunterbunte Führungsgeschäft im Klinik- und Praxisalltag bewältigen zu können.

Menschenkenntnis erwerben

Es gibt Ärzte, die sich auf den Standpunkt stellen: „Wir sind kein Sozialverein, wir haben uns um die Patienten zu kümmern, auf die Befindlichkeit der einzelnen Mitarbeiter können wir keine Rücksicht nehmen.“ Dieser Standpunkt sollte der Vergangenheit angehören; allein deswegen, weil es letztendlich der Patient ist, der unter einem düsteren Betriebsklima und frustrierten Ärzten leidet. Es schadet nicht, wenn sich der Arzt Gedanken zu seiner Menschenkenntnis macht. Führungskräfte in Kliniken und Praxen fällen tagtäglich Entscheidungen, deren Grundlage die Wahrnehmung und Beurteilung von anderen Menschen ist: von Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzten und Patienten. Um angemessen mit Menschen umgehen zu können, sollte der Arzt nicht nur deren Persönlichkeitsstruktur und Verhaltensweisen kennen und verstehen lernen, sondern sich zudem Gedanken machen über die eigene Persönlichkeitsstruktur. Doch wie erwirbt man Menschenkenntnis? Zum Beispiel durch genaues Zuhören, durch das Sich-Einlassen auf den Gesprächspartner, auch wenn dies natürlich viel Zeit kostet.

Reifegrad beachten

Zudem sollte der Arzt an der Erweiterung seines Führungsrepertoires arbeiten. Entsprechende Lektüre und der Besuch von Qualifikationsmaßnahmen sind geeignete Mittel, die Führungskompetenz kontinuierlich zu erweitern. Indem er sich verschiedene Führungs- und Kommunikationsmethoden aneignet, ist er in der Lage, sich flexibel auf unterschiedliche Menschen und Führungssituationen einzustellen.

Ein Arzt darf sich nicht nur als medizinischer Experte begreifen, sondern muss überdies als Führungskraft überzeugen, denn das ist wohl einer der größten Führungsfehler: Die Führungskraft vertraut einem Führungsstil und wendet ihn ausnahmslos und unterschiedslos auf alle Mitarbeiter an. Darum gilt: Räumen Sie der Mitarbeiterführung eine höhere Priorität ein und erwerben Sie die Kompetenz, Ihre Mitarbeiter individuell zu führen – etwa, indem Sie den Reifegrad der Mitarbeiter berücksichtigen.

Die Reifegradtheorie der Führung nutzt den aufgabenbezogenen und sozialen Reifegrad des Mitarbeiters als Kriterium für die Wahl des effektivsten Führungsverhaltens. Der Reifegrad wird vor allem durch die Fachkompetenz und die Motivation bestimmt. Ein Beispiel: Die Fachkompetenz des Assistenzarztes ist wahrscheinlich noch ausbaufähig, der Arzt wird vorzugsweise mit Anweisungen führen. Bei langjährigen Mitarbeitern wäre dies wahrscheinlich kontraproduktiv.

Die Erfahrung allein ist aber kein ausreichendes Kriterium, um den Reifegrad zu bestimmen. Hinzu kommt der Leistungswille: Es kann sein, dass der langjährige Mitarbeiter immer wieder einen motivatorischen Anstoß braucht, weil seine Eigenmotivation gering ist. Er ist zwar ein Topmitarbeiter, benötigt aber immer wieder einen kleinen Schubs. Ein weiteres Reifegradkriterium ist die psychologische Reife: Ist der Mitarbeiter willens und in der Lage, Eigenverantwortung zu übernehmen? Beim jungen Assistenzarzt kann dies der Fall sein – trotz der fehlenden Erfahrung traut er es sich zu, Eigeninitiative zu entwickeln. Beim erfahreneren Mitarbeiter, dessen Leistungsbereitschaft hoch ist, muss dies noch lange nicht so sein – ein möglicher Grund: Er hat Angst davor, dass ihm Fehler unterlaufen.

Erfahrung, Motivation, Selbstbewusstsein – dies sind drei entscheidende Reifegradkriterien. Ein hoher Ausprägungsgrad in dem einen Bereich bedeutet aber nicht automatisch, dass dies bei den anderen Kriterien auch so ist. Mangelnde Fachkompetenz oder Erfahrung kann mit hohem Selbstbewusstsein und hoher Selbstüberzeugung einhergehen. Der Arzt steht vor der Aufgabe, die Kriterien allesamt zu berücksichtigen und daraus eine Gesamteinschätzung bezüglich jedes einzelnen Mitarbeiters abzuleiten.

Vier Führungsansätze

Der Reifegrad kann mit Grundtypen des Führungsverhaltens in Verbindung gebracht werden. Die Führungslehre unterscheidet vier Grundtypen, die für den Arzt einen Handlungsrahmen abstecken. Die Führungskunst besteht darin, zunächst den konkreten Mitarbeiter in den Blick zu nehmen und dann zu überlegen, welcher Führungsansatz der effektivste sein könnte:

  • Der Telling-Ansatz geht von einem eher niedrigen Reifegrad aus – der Arzt führt primär mit konkreten Vorgaben.
  • Bei einem mittleren Reifegrad ist ein integriertes Führungsverhalten angemessen: Der Selling-Ansatz weist darauf hin, die Meinung des Mitarbeiters zu berücksichtigen – der Arzt behält sich aber die Entscheidungsbefugnis vor.
  • Der Participating-Ansatz geht von einem vorangeschrittenen Reifegrad aus. Der Mitarbeiter soll bei Entscheidungsfindungen und der Aufgabenbearbeitung eine aktive Rolle spielen – der Arzt gibt Unterstützung und Hilfestellung.
  • Beim Delegating-Ansatz liegt ein hoher Reifegrad des Mitarbeiters vor. Der Arzt überträgt ihm die Aufgabe, notwendige Kompetenzen und die Verantwortung.

Der Arzt sollte seine Handlungsweise immer auf den einzelnen Menschen abstimmen. Jeder Mitarbeiter entwickelt sich weiter, der Reifegrad verändert sich. Der Arzt sollte also die Bewertung seiner Mitarbeiter regelmäßig hinterfragen.

Dr. Michael Madel

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