ArchivDeutsches Ärzteblatt35-36/2014Das Gespräch mit Prof. Dr. med. Ralf Kuhlen, medizinischer Konzerngeschäftsführer der Helios Kliniken GmbH, Berlin: Der Skepsis Qualität entgegensetzen

POLITIK: Das Gespräch

Das Gespräch mit Prof. Dr. med. Ralf Kuhlen, medizinischer Konzerngeschäftsführer der Helios Kliniken GmbH, Berlin: Der Skepsis Qualität entgegensetzen

Dtsch Arztebl 2014; 111(35-36): A-1452 / B-1254 / C-1194

Richter-Kuhlmann, Eva; Flintrop, Jens

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Das Mitglied der Helios-Konzerngeschäftsführung über Vorurteile gegen private Klinikbetreiber, das Qualitätsmanagement im Konzern und die Folgen der Übernahme von 40 Rhön-Krankenhäusern für den Markt

Beweisen, dass man keinen Unsinn macht: Ralf Kuhlen ist seit 2010 in der Konzerngeschäftsführung der Helios Kliniken GmbH verantwortlich für das Ressort Medizin. Zuvor war er Chefarzt der Klinik für Intensivmedizin am Helios-Klinikum Berlin-Buch. Foto: Georg J. Lopata
Beweisen, dass man keinen Unsinn macht: Ralf Kuhlen ist seit 2010 in der Konzerngeschäftsführung der Helios Kliniken GmbH verantwortlich für das Ressort Medizin. Zuvor war er Chefarzt der Klinik für Intensivmedizin am Helios-Klinikum Berlin-Buch. Foto: Georg J. Lopata

Ralf Kuhlen ist Skepsis gewohnt. Die Frage, wie es denn zusammenpasse, dass Krankenhäuser im Helios-Verbund einerseits zwölf bis 15 Prozent Rendite erwirtschaften müssten und der Konzern andererseits eine überdurchschnittliche Qualität der Leistungserbringung in seinen Kliniken verspreche, lockt den medizinischen Konzerngeschäftsführer des größten privaten Klinikbetreibers nicht aus der Reserve: „Exzellente medizinische Versorgung und hohe Wirtschaftlichkeit stellen keinen Widerspruch dar“, erklärt er trocken und verweist auf andere Branchen. Dort stelle sich diese Frage überhaupt nicht: „Da würde jeder annehmen, dass der, der die beste Qualität liefert, auch am erfolgreichsten ist.“ Gerade in der Medizin könne mangelnde Qualität letztlich sogar viel teurer werden.

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Für den Intensivmediziner sind Wirtschaftlichkeit und Qualität ausschließlich das Resultat „einer Arbeit in adäquaten Strukturen mit patientenorientierten sowie gleichzeitig effizienten Arbeitsprozessen“. Helios habe es sich zum Ziel gesetzt, eine erstklassige medizinische Behandlungs- und Betreuungsqualität zu bieten und diese Qualität auch transparent darzustellen, sagt er: „So können wir auf dem privaten Krankenhausmarkt beweisen, dass wir keinen ,Unsinn‘ machen.“

Die wirtschaftlich solide Basis des privaten Klinikbetreibers, Helios ist eine Tochter des im DAX notierten Gesundheitskonzerns Fresenius SE, gebe den Spielraum für notwendige Investitionen und schütze vor einem Investitionsstau, mit dem andere Kliniken wegen der abnehmenden Förderung durch die Länder zu kämpfen hätten, sagt Kuhlen: „Wir sind überzeugt, dass sich diese Investitionen rechnen.“

Gute Erfahrungen mit Peer Reviews

Auf das seit 20 Jahren etablierte Qualitätsmanagement bei Helios ist der Arzt stolz: „Die Grundlage für die kontinuierliche Verbesserung der Ergebnisse in den Helios-Kliniken bildet die Messung der Qualitätskennzahlen“, erklärt er. Diese seien so gewählt, dass sie Informationen sowohl zu typischen Krankheitsbildern vermittelten als auch zu wichtigen Eingriffen. Referenzwert sei jeweils der Bundesdurchschnitt.

Beim Akuten Myokardinfarkt wird beispielsweise die Sterblichkeit in der jeweiligen Helios-Klinik der Mortalität im Bundesdurchschnitt entsprechend der Zahlen des Statistischen Bundesamtes gegenübergestellt. „Unser Ziel ist es, dass die Mortalität bei uns geringer ist als die nach dem Bundesdurchschnitt zu erwartende Sterblichkeit. Dabei gehen wir davon aus, dass dies gleichzeitig bedeutet, dass die Klinik alle Patienten bestmöglich behandeln muss, um dieses Ziel zu erreichen“, sagt Kuhlen. Dies wirke sich nicht nur auf die Sterblichkeit bei Schwerkranken aus, sondern auch auf die Qualität der Behandlung bei allen leichteren Fällen dieser Krankheitsgruppe.

Ein Blick in Kuhlens Laptop zeigt: Mitarbeiter, Patienten und Einweiser können sich jederzeit online über die monatlich aktualisierten Kennzahlen jeder Helios-Klinik informieren; also einsehen, welches Behandlungsergebnis eine Abteilung erzielt und wie sich dieses zu den aus der Bundesstatistik abgeleiteten Mittelwerten verhält. Aktuell werde das Qualitätsmanagement auch in den 40 Krankenhäusern eingeführt, die Helios zu Jahresbeginn von der Rhön-Klinikum AG erworben hat. Kuhlen: „Das ist teilweise schon ein Kulturwandel für die Kollegen, echte Gegenwehr spüren wir aber nicht.“ Ab Januar werde das System auch in den neuen Kliniken scharfgeschaltet.

Dass die Bundesregierung für die Krankenhäuser eine Qualitätsoffensive ausgerufen hat, freut den Manager. Vor allem gehe die Diskussion endlich in die richtige Richtung, meint Kuhlen – „weg allein von der Messung von Qualitätskennzahlen hin zu der Frage, wie sich die Qualität denn verbessern lässt“. Bei Helios habe sich hierzu vor allem das Peer-Review-Verfahren bewährt, wozu ja auch ein gutes Curriculum der Bundes­ärzte­kammer vorliege. „Bei uns dient die Messung der Qualitätskennzahlen dem Auffinden von Auffälligkeiten“, führt Kuhlen aus. „Gibt es diese, werden die Behandlungsprozesse in den betroffenen Abteilungen hinsichtlich Verlauf, Diagnostik und Therapie durch Chefärzte anderer Kliniken des Konzerns anhand der kritischen Einzelfälle analysiert.“ Sie überprüfen leitlinien- und zeitgerechtes Arbeiten und die Kodiergenauigkeit. So könnten die möglichen Schwachstellen in den Behandlungsabläufen identifiziert und dann beseitigt werden. Die wesentliche Frage sei jedoch: „Was lernen wir aus dem gesamten Prozess?“ Dies werde von den Reviewern gemeinsam mit dem betroffenen Chefarzt, dem Ärztlichen Direktor und dem Geschäftsführer erörtert. „In aller Regel erleben wir eine signifikante Verbesserung der Ergebnisse.“

Ja, als Chefarzt sei er auch selbst einmal in den „Genuss“ eines Peer Reviews gekommen, berichtet der redegewandte Kuhlen. Das sei zunächst schon gewöhnungsbedürftig. „Wir waren auffällig bei der Pneumonie, was mich sehr geärgert hat, weil ich mich wissenschaftlich damit beschäftigt hatte.“ Im Peer Review habe man zunächst analysiert, dass die Patienten, die mit Pneumonie auf die Notaufnahme kamen, richtig diagnostiziert wurden und auch die richtigen Antibiotika verordnet bekamen: „Doch dann erhielten sie diese Antibiotika erst vier bis sechs Stunden später, weil es solange dauerte, bis sie auf der Intensivstation in der Verordnungsroutine angekommen waren. Genau dieses Zeitfenster zwischen Diagnose und erster Antibiotikagabe ist sterblichkeitsrelevant.“ Der Prozess sei leicht veränderbar gewesen, und die Ergebnisse hätten sich schnell gebessert: „Ich wäre nie allein darauf gekommen.“

Keine Pläne, strukturell in den ambulanten Bereich zu gehen

Zurückhaltend zeigt sich Kuhlen gegenüber den Plänen der Gesundheitspolitiker von Union und SPD, wonach die Krankenkassen künftig für gute Qualität in Kliniken Zuschläge zahlen und schlechte Qualität mit Abschlägen bestrafen sollen. Hier dürfe man den zweiten nicht vor dem ersten Schritt machen, argumentiert er: „Wir sollten erst ein belastbares Messsystem implementieren und ans Laufen kriegen und anschließend sorgfältig prüfen, ob darauf aufbauend ein Qualitätswettbewerb folgen kann.“ Kuhlen fürchtet, dass die aktuelle Diskussion über technische Details der Qualitätsmessung in Verbindung mit existenziell gefährdenden Abschlägen für einzelne Krankenhäuser die gesamte Qualitätsdiskussion im Keim erstickt. Wenn sich das Messsystem einmal etabliert hat, plädiert er dafür, die qualitätsorientierte Vergütung zunächst nur bei den Mehrleistungen einzuführen: „Dann dürften nur die Guten Mehrleistungen erbringen.“

Auf Fragen zur gestiegenen Marktmacht der Helios-Kette durch die Übernahme der Rhön-Krankenhäuser antwortet der medizinische Geschäftsführer zögernd. Man sei weit weg davon, den Markt zu dominieren, meint er: „Denn Krankenhausmärkte funktionieren regional.“ Deshalb habe sich Helios auch sehr stark in die Regionen gegliedert und auf Bundesebene zurückgenommen. Sonst werde man irgendwann zu einem sehr unbeweglichen Gebilde. „Der wesentliche Punkt ist, dass wir in dieser neuen Größe ein Netzwerk haben, das einen hohen Gestaltungsspielraum erlaubt“, sagt Kuhlen und verweist auf die betriebliche Krankenzusatzversicherung, die Helios gemeinsam mit dem privaten Krankenversicherer Debeka entwickelt hat. Unternehmen können seit Mai 2013 für ihre Mitarbeiter einen PlusCard-Tarif abschließen, der ein Ein- oder Zweibettzimmer mit oder ohne Chefarztbehandlung in einer Klinik aus dem Netzwerk „Wir für Gesundheit“ und je nach Tarif eine regelmäßige Check-up-Untersuchung beinhaltet.

Keinesfalls wolle der neue Branchenriese „plötzlich über alle Sektorengrenzen hinweg die ganze Medizin organisieren“, betont Kuhlen: „Die stationäre Versorgung ist unsere Kernkompetenz. Wir planen nicht, strukturell in den ambulanten Bereich zu gehen.“ Ziel sei es immer, belastbare Kooperationen und Strukturen zu finden – zwischen Krankenhäusern, aber eben auch mit niedergelassenen Ärzten. Kuhlen: „Wenn die Zusammenarbeit mit den Niedergelassenen funktioniert, dann wollen wir da auch nicht reingehen.“ Die Entscheidung zur ambulanten Leistungserbringung treffe immer die einzelne Helios-Klinik – „etwa dann, wenn sich Kooperationen vor Ort nicht erfolgreich aufbauen lassen, oder in Regionen, wo Sitze sonst unbesetzt bleiben“.

Das Gespräch führten
Dr. med. Eva Richter-Kuhlmann
und Jens Flintrop.

Helios-Fakten

Helios ist der größte Klinikbetreiber in Deutschland. Die Gruppe verfügt über 111 Einrichtungen, darunter 87 Akutkrankenhäuser mit sieben Maximalversorgern und 24 Rehabilitationskliniken. Helios versorgt in seinen Kliniken jährlich mehr als 4,2 Millionen Patienten, davon mehr als 1,2 Millionen stationär. 2013 erwirtschaftete Helios noch einen Umsatz von 3,4 Milliarden Euro. Im ersten Halbjahr 2014 lag der Umsatz nach Integration der 40 Rhön-Krankenhäuser bei 2,5 Milliarden Euro (siehe auch „Der Markt ist neu aufgeteilt“ in diesem Heft).

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