ArchivDeutsches Ärzteblatt45/2014Personalmanagement: Führung im Spannungsfeld

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Personalmanagement: Führung im Spannungsfeld

Dtsch Arztebl 2014; 111(45): [2]

Busch, Hans-Peter

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Motivierte und qualifizierte Führungskräfte tragen zur erfolgreichen Entwicklung von Praxen und Krankenhäusern bei. Als „Zugpferde“ planen und bestimmen sie die Zukunft eines Unternehmens und prägen durch ihre Vorbildfunktion das Arbeitsklima.

Foto: iStockphoto
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Führungskräfte werden nicht für die Schilderung der aktuellen und künftigen Probleme, sondern für den Erfolg in bestehenden, häufig nicht optimalen Rahmenbedingungen benötigt. Erfolg muss messbar in den Dimensionen medizinische Qualität, Servicequalität und Wirtschaftlichkeit – aber auch bei den Kriterien Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung nachgewiesen werden. Die „Kultur des kontinuierlichen Wandels“ ist eine Herausforderung für die Führungskräfte. In der (Muster-)Berufsordnung wird Ärzten die Verantwortung für die medizinische Qualität durch eine Therapiefreiheit zugeordnet. Die Rahmenbedingungen verlangen aber tägliche Kompromisse. Die Frage lautet leider nicht „Welche finanziellen Ressourcen brauche ich für eine optimale Behandlungsqualität?“, sondern „Wie kann ich mit den vorhandenen zugewiesenen beziehungsweise erwirtschafteten finanziellen Ressourcen eine hohe medizinische Qualität erreichen?“ Im Alltag muss der Arzt sich seine Therapiefreiheit „erwirtschaften“. Eine Existenzsicherung von Praxen und Kliniken verlangt Erlösüberschüsse. Dies ist für niedergelassene Ärzte selbstverständlich, in Kliniken aber häufig unvorstellbar. Führungskräfte in Kliniken müssen zunächst selbst die Notwendigkeit von Änderungen der Strukturen erkennen, ein Veränderungsklima schaffen und im Auftrag der Krankenhausleitung die Zukunft mit den Mitarbeitern gestalten. Hierzu ist eine systematische Entwicklung der eigenen Management- und Sozialkompetenz notwendig.

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Die Existenz einer Praxis oder einer Klinik kann gefährdet werden durch zu geringe medizinische Qualität, fehlende Servicequalität oder ungenügende Wirtschaftlichkeit, aber auch durch zu wenig qualifiziertes Personal. Wer heute bei Stellenausschreibungen die große Anzahl ungeeigneter Bewerber erlebt, kann sicher sein, dass auch diese Bewerber in einer anderen Klinik/Praxis „in Not“ einen Platz finden – ein Szenario, das Kliniken vermeiden sollten. Geeignetes Personal zu finden und zu binden, ist eine der wichtigsten Aufgaben aller Führungskräfte.

Im Berufsalltag stellt sich die Frage, warum fachlich hochqualifiziertes Personal häufig nicht geeignet ist zur Führung – und trotzdem „als Belohnung“ für gute fachliche Arbeit in diese Rolle befördert wird. Nach einiger Zeit stellen Beförderte fest, dass die neue Position nicht erfolgreich mit gewünschter Qualität und Motivation auszufüllen ist. Gründe liegen häufig darin, dass vor der Übernahme der Position die Anforderungen nicht ausreichend bekannt waren und die eigenen Fähigkeiten falsch eingeschätzt wurden. Es besteht ein großer Unterschied zwischen der fachärztlichen Tätigkeit in einem Krankenhaus und der Führung einer Praxis.

Wer in Arbeitsgruppen zur Optimierung von Strukturen und Prozessen mit unvorbereiteten und verständnislosen Teilnehmern auf allen Ebenen – vom Chefarzt bis zum Assistenzarzt – konfrontiert wurde, kennt einige Ursachen für den ausbleibenden Erfolg von notwendigen Optimierungsprozessen:

1. Führungskräfte können von der Notwendigkeit, „bewährte“ Abläufe zu ändern, nicht überzeugt werden. Aus ihrem Blickwinkel ist die Welt in ihrem eigenen Mikrokosmos noch in Ordnung. Dann werden Strategien und Veränderungskonzepte von Führungskräften vorgetragen, die selbst nicht an den Erfolg glauben.

2. Neue Anforderungen erfordern neue Prozesse, Strukturen und Denkweisen. Krankenhausleitung, Praxisleitung und Chefärzte wollen aber mit alten Rezepten diese neuen Probleme lösen. Die alten Prozesse und Strukturen wurden allerdings bereits in der Vergangenheit bis an die Grenzen des Möglichen ausgereizt. Neue Wege sind gefragt.

3. Bei Führungskräften ist häufig eine Flucht ins fachliche Geschäft aus Abneigung oder Angst vor dem strategischen Geschäft der Weiterentwicklung von Prozessen und Personen zu erkennen. Ablauf- und Aufbauorganisation im Krankenhaus oder einer Praxis zu verändern, ist immer mit Unruhe, Skepsis und Widerstand und der Möglichkeit von Erfolglosigkeit verbunden.

4. Es gibt keine systematische Entwicklung der Sozial- und Führungskompetenz der vorhandenen und potenziellen Führungskräfte. Ungeklärt ist häufig die Verantwortung für die Entwicklung von Führungskräften. Wer hat die Verantwortung für den Erfolg dieser systematischen Entwicklung der Sozial- und Führungskompetenz und verliert seine Position bei Erfolglosigkeit? Eine isolierte Weiterentwicklung der Führungskräfte ohne parallele Änderung der vorhandenen Prozesse und Strukturen ist sinnlos. Dann passt das erworbene Können und Wollen nicht zum Dürfen.

5. Es gibt auf der operativen und strategischen Ebene kein professionelles systematisches Veränderungsmanagement. Dafür fehlen interne Strukturen mit qualifizierten Mitarbeitern. Veränderungsmanagement ist keine „zusätzliche“ Aufgabe nach einem anstrengenden Arbeitstag, sondern Hauptaufgabe von qualifiziertem zusätzlichem Personal. Fehlt ein konsequentes Monitoring der Entwicklung und der Ergebnisse, ist die Einführung von Veränderungen eine Verschwendung von personellen Ressourcen.

6. Externe Unternehmensberater sollen „Heilsbringer“ sein. Sie müssen die fehlenden Kompetenzen ersetzen in einem ihnen nicht bekannten Umfeld. Wer aber keine interne Kompetenz zur Analyse und Einführung der Veränderungen hat, hat in der Regel auch keine Kompetenz für ein systematisches Monitoring und damit für die Nachhaltigkeit.

7. Personen müssen für die notwendigen Prozesse befähigt werden. Häufig werden die Prozesse und Strukturen für vorhandene Personen und Besitzstände aber passend gemacht.

8. Erfolgreiche Prozessoptimierung beginnt in den Köpfen der Führungskräfte.

In den bestehenden Strukturen reicht die „Kraft“ eines Krankenhauses noch für punktuelle Maßnahmen (Workshops, Seminarreihen mit externen Referenten). Nachhaltigkeit wird aber erst durch die Integration in ein langfristiges Konzept mit kontinuierlichem Monitoring und einer persönlichen Ergebnisverantwortung für die Prozessoptimierung garantiert. Die Optimierung der Prozesse muss rechtzeitig in „guten“ Zeiten begonnen werden (Problem: Geld vorhanden – keine Motivation), in „schlechten“ Zeiten stehen kurzfristig keine Ressourcen dafür zur Verfügung (Problem: Motivation vorhanden – kein Geld).

Prof. Dr. med. Hans-Peter Busch

Barmherzige Brüder Trier gGmbH

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