ArchivDeutsches Ärzteblatt48/2014Mitarbeiterführung: Führen mit Herz und Verstand

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Mitarbeiterführung: Führen mit Herz und Verstand

Dtsch Arztebl 2014; 111(48): [2]

Madel, Michael

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Weil die Emotionen bei jeder Entscheidung eine Rolle spielen, gehen auch manche Ärzte dazu über, ihre Prozesse und Abläufe in der Praxis zu emotionalisieren. Dies gilt auch für die Führungsarbeit.

Foto: Fotolia
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Wenn ein Arzt das Ziel formuliert, den gesamten Patientenbetreuungsprozess zu emotionalisieren, den Patienten zu begeistern und emotional zu bewegen, sollte er dies in der Praxisstrategie verankern. Das Vorgehen ist dasselbe wie bei anderen Aspekten der Strategieentwicklung: Wie sich die Praxis das Patientenwohl als Ziel auf die strategische Flagge schreibt, nimmt es auch die Emotionalisierung der Praxisabläufe dort auf. Da die Strategie als Leitstern der Praxisführung fungiert und eine Orientierungsfunktion für die Mitarbeiter hat, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Arzt und Mitarbeiter bei all ihren Aktivitäten und vor allem im Umgang mit den Patienten diese Ausrichtung berücksichtigen.

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Der Arzt sollte mit gutem Beispiel vorangehen und die emotionale Führungsarbeit als trojanisches Pferd nutzen. Was heißt das? Indem er ein emotionales Führungsmanagement implementiert, zeigt er den Mitarbeitern: „Seht her, liebe Mitarbeiter, emotionales Führen heißt für mich, die emotionale Verfasstheit meiner Gesprächspartner zu beachten und mit Verstand und Herz zu führen. Beachtet dies auch bei den Patientenkontakten – zur Nachahmung empfohlen!“

Führen mit Visionen – aber ohne rosarote Brille

Die emotionale Führungskunst besteht darin, die Mitarbeiter von lediglich Betroffenen zu emotional Beteiligten zu entwickeln. Ob Teammeeting oder Mitarbeitergespräch – der Arzt stellt den Zusammenhang her zwischen Mitarbeiteraufgabe und Praxisvision, weiß er doch, dass Menschen motivierter zu Werke gehen, wenn sie wissen, dass ihre Tätigkeit durch einen übergeordneten und fundamentalen Zweck einen tieferen Sinn erhält. Wer im Dienste der Verwirklichung einer Vision arbeitet, lässt sich selbst dann, wenn das Tagesgeschäft wieder einmal stressig, hektisch und nervenaufreibend verläuft, nicht entmutigen.

Keine Angst vor großen Gefühlen

„Wenn wir alle die Ärmel hochkrempeln und jeder seine Aufgaben bestmöglich erfüllt, dann wird sich unsere Praxis prächtig entwickeln!“ Der Arzt sollte sich nicht scheuen, die Zukunft der Praxis in leuchtenden Farben zu malen und in einer bildhaft-eingängigen Sprache zu beschreiben. Allerdings: Dies darf kein Aufruf zur Wahrnehmung der Realität durch die rosarote Brille sein. Denn natürlich muss eine ausformulierte und glaubwürdige Praxisvision vorliegen, das ist die Vor-aussetzung. Und die Vision muss durch die Realität abgedeckt sein. Denn ansonsten handelt es sich um eine Utopie, die die Mitarbeiter – und den Arzt – nur blendet und täuscht.

Emotionales Führungsmanagement – dies widerspricht dem Selbstverständnis vieler Führungskräfte, denen es unangemessen erscheint, Gefühle gegenüber den Mitarbeitern zu zeigen oder Emotionen bei ihnen zu wecken. Gerade wenn dies der Fall ist, sollte der Arzt folgende Hinweise beherzigen:

  • Tipp 1: Keine Zielvereinbarung ohne emotionale Verknüpfung. Der Arzt führt mit Zielen, Zahlen, Daten, Fakten – und mit Herz und Emotionen. Es geht nicht darum, eine Zielvereinbarung mit Gefühlen zu überzuckern und in Watte zu verpacken. Jedoch: Er berücksichtigt das emotionale Warum und erarbeitet mit dem Mitarbeiter die Konsequenzen einer Zielerreichung – auf der beruflichen und auf der privat-persönlichen Ebene.
  • Tipp 2: Seele statt Packeis. Der Arzt betrachtet die Mitarbeiter nicht als Rädchen im Getriebe, die zu funktionieren haben, sondern als eigenständige Individuen. Er begegnet ihnen als Vorgesetzter – aber auf Augenhöhe, wenn es um die Festlegung von Zielen und Aktivitäten geht.
  • Tipp 3: Ziel ist es, die Zustimmung des Mitarbeiters zu erhalten und eine persönliche Beziehung zu ihm aufzubauen: „Wie haben Sie sich beim letzten Patientengespräch gefühlt? Welche Konflikte gab es? Wie haben Sie es geschafft, diesen schwierigen Patienten doch noch zu überzeugen?“ Vielleicht sind an dieser Stelle auch Fragen angemessen, die das Privat-Persönliche berühren.
  • Tipp 4: Der Arzt berücksichtigt bei seiner Führungsarbeit das emotionale So-Sein seiner Mitarbeiter: Der dominante Feuerkopf will anders geführt, motiviert und kritisiert werden als der scheu-schüchterne Beziehungsmanager oder der intellektuell angehauchte Sachtyp. Er führt also strikt mitarbeiterbezogen und stimmt die Emotionalisierung der Mitarbeiter auf den jeweiligen Mitarbeitertypus ab.
  • Tipp 5: Der Arzt nutzt die „Was wäre, wenn …“-Frage: „Was wäre, wenn Ihr größter (beruflicher) Wunsch in Erfüllung ginge? Beschreiben Sie das bitte einmal.“ Jetzt kann er Themen zur Sprache bringen, von denen er weiß, dass sie seitens des Mitarbeiters emotional besetzt sind und ihn begeistern.

Natürlich muss der Arzt immer wieder den Sprung zurück ins sachlichere Fahrwasser schaffen. Die Emotionalisierung dient der Verstärkung des Engagements und der Motivation des Mitarbeiters, seinem emotionalen Beteiligtsein. Die so entfachte Begeisterung mündet jedoch immer in die Festlegung und Vereinbarung konkreter Aktivitäten.

Natürlich ist für jeden Mitarbeiter – und für den Arzt – auch wichtig, was am Ende des Tages finanziell übrig bleibt. Der materielle Aspekt muss stimmen. Die meisten Menschen aber sind noch leistungsfähiger und vor allem noch leistungsbereiter, wenn sie spüren und wissen, dass der Chef sie ernst nimmt, respektiert, wertschätzt und ihnen vertraut. Und darum sollte der Arzt bei der Mitarbeiterbewertung nicht nur quantitative, sondern zugleich qualitative Aspekte berücksichtigen und mit Werten wie Wertschätzung und Vertrauen führen.

Ein Beispiel: Welcher Mitarbeiter ist schätzenswerter? Derjenige, der immer Topp-Ergebnisse bringt, aber das „Geheimnis des Erfolgs“ für sich behält? Oder der, der sein Wissen ans Team weitergibt, jedoch nicht kontinuierlich die besten Ergebnisse aufzuweisen hat? Zumindest sollte der Arzt bei seiner Führungsarbeit beide Seiten der Medaille beachten und die Mitarbeiter darüber informieren, dass es ihm nicht allein um die Erreichung quantitativer Ziele geht.

Dr. Michael Madel

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