ArchivDeutsches Ärzteblatt8/2015Nachfolgeregelung des Chefarztes: Die Krux der letzten Berufsjahre

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Nachfolgeregelung des Chefarztes: Die Krux der letzten Berufsjahre

Dtsch Arztebl 2015; 112(8): [2]

Mylius, Georg von

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Die Suche nach einem geeigneten Chefarzt kann sich bereits schwierig gestalten. Doch noch viel schwerer kann es sein, den derzeit amtierenden Chefarzt auf Probleme hinzuweisen und mit ihm über einen möglichen Nachfolger zu sprechen.

Foto: iStockphoto
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Vermutlich hat die Diskussion über Altersdiskriminierung niemandem so sehr geschadet, wie den über 60-Jährigen. Jetzt ist ein Thema höchst offiziell vollständig tabuisiert, das im Interesse aller auf den Tisch gehört. Dabei war es wohl nie einfach, mit der Lebensphase „letzte Berufsjahre“ umzugehen. Viel zu oft freut sich der Träger über den neuen Chefarzt, weil die Verzweiflung über die letzten Jahre des bisherigen Stelleninhabers ein Ende hat.

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Weil Personalberater in Kliniken diese Situation immer wieder bei der Nachfolgeregelung für Chefärzte erleben, soll diese einmal an einem Beispiel dargelegt werden. Die Abteilung versorgt im Jahr etwas mehr als 2 300 Patienten, belegt regelmäßig rund 64 Betten und erlöst mit zehn Ärzten und 24 Pflegekräften gut sechs Millionen Euro. Die Abteilung stellt für das Haus eine wichtige Säule zur Finanzierung des Gesamtunternehmens dar.

Wird der Chefarzt 60 kommt meist die unvermeidliche Geburtstagsfloskel von der ach so wichtigen Gesundheit. Sie klingt etwas ernster als sonst, denn der Chefarzt ist nicht nur Führungskraft, sondern steht auch im OP. Und zwar häufig mehr als drei Stunden ohne Pause. Auch viele andere akademische Berufe verlangen körperliche Fitness, aber kaum einer so nachdrücklich wie der des Arztes in Eingriffsraum, OP und komplexer Therapie. Er organisiert und überwacht nicht nur die Leistung, sondern erbringt diese mit eigenen Händen. Da ist Gesundheit nicht Kür, sondern Pflicht.

Der Chefarzt hat viele Aufgaben. Er ist durch seine Kontakte zu den einweisenden niedergelassenen Ärzten und einweisenden Kliniken der Hauptakquisiteur der Abteilung. Neben der Pflege der persönlichen Beziehungen zu diesen Einweisern, gilt es, diese auch über neue medizinisch-fachliche Entwicklungen zu informieren und diese möglichst zeitnah vorzustellen. Natürlich ist der Chefarzt auch Arzt und Mensch und für die Versorgung der Patienten verantwortlich. Diese Leistung erbringt er, zumindest für einen Teil der Patienten, ebenfalls höchstpersönlich.

Zuletzt, aber nicht als Letztes, hat jeder Chefarzt noch die Verantwortung für die Weiterbildung und Führung der ihm zugeordneten Ärzte und für die Entwicklung seiner Abteilung. Gerade bei diesen Themen geht es vorwiegend um Zeiträume von mehreren Jahren. Da macht es schon einen Unterschied, wenn der eigene Zeithorizont kürzer ist. Auch das wohlmeinendste Umfeld achtet genau auf Zeichen der Veränderung bei Leistungsgüte, Engagement, Weitsicht und Fitness. Wenn diese Zeichen der Veränderung dann tatsächlich oder vermeintlich sichtbar werden, wird – vorzugsweise hinter vorgehaltener Hand – darüber gesprochen. Üblicherweise geht der Chefarzt in diese Phase nun mit der Erwartung, er werde da schon durchkommen. Diese Herangehensweise ist höchst bemerkenswert, weil ganz und gar arztuntypisch: Bei keinem seiner Oberärzte würde es der Chefarzt akzeptieren, für einen Patienten eine positive Prognose zu stellen, ohne dass benannt werden kann, worauf sich diese stützt. Hier aber geht er erstmalig weitgehend unreflektiert und entsprechend unvorbereitet in eine naturgemäß völlig unbekannte Lebensphase.

Das Risikomanagement der Lufthansa besagt, dass Landungen nicht durch den Ranghöchsten im Cockpit durchgeführt werden dürfen. Denn wenn der Kopilot dem Chef in kritischer Situation sagt: „Wir müssen die Landung abbrechen und durchstarten“, kann der Chef nur sein Gesicht verlieren oder ein erhebliches Risiko eingehen. Führt der Kopilot aber die Landung durch, und der Chef sagt: „Durchstarten“, verliert niemand sein Gesicht und die Lufthansa kein voll besetztes Flugzeug.

In deutschen Krankenhäusern sitzt aber im beruflichen Landeanflug der Chef selber am Steuerknüppel. Zu oft endet dies dann als Bruchlandung. Dabei ist es auch für das Krankenhaus die beste Werbung in Richtung Patienten und potenzielle Mitarbeiter, wenn am Ende der Abschied würdevoll und von Dankbarkeit geprägt ist.

Um ein solches erfülltes und erfolgreiches Berufsleben bis zum letzten Tag erleben zu können, müsste aber der Chefarzt initiativ werden. Geklärt werden müsste mit Mitarbeitern, Klinikleitung und Arztkollegen, wie genau die Erwartungen, Hoffnungen und Befürchtungen der Beteiligten lauten. Er müsste das Tabu, das Alter zum Thema zu machen, brechen und auf die Menschen in seiner Umgebung zugehen. Denn nur er darf und kann diesen Weg beschreiten.

Weil dies oft in der Praxis nicht leistbar ist, widmet sich häufig der Geschäftsführer dem Thema „letzte Berufsjahre“. Idealerweise werden mit dem Chefarzt dann die Herausforderungen, die in der Situation stecken, thematisiert, ohne die empfindlichen Punkte zu berühren.

Spätestens im Zuge der Entwicklung des Anforderungsprofils des Nachfolgers wird dann aber jedem Chefarzt klar, dass Änderungen gewünscht werden. Über bisherige und vermeintliche Selbstverständlichkeiten wird kein Wort verloren. Aber dass sich der Neue mit der Hygiene abstimmen oder in den Kommunikationskreis der Niedergelassen einbinden soll, sagt überdeutlich, dass der Vorgänger dies nicht tat. Am Ende will kein Chef einen solchen schonungslosen Nachruf auf sich lesen.

Tatsächlich gibt es auch hier keinen Königsweg, aber immerhin die Chance, den Image- und Belegungsschaden möglichst auf null zu minimieren. Diese Chance heißt „fachliche Ausdifferenzierung“ und damit Teilung der Abteilung.

Meist erfolgt diese nach dem gleichen Muster: Die kleinere Subdisziplin wird verselbstständigt, hängt aber noch an der bisherigen Hauptfachabteilung. Ein Beiboot wird zu Wasser gelassen, und der große Tanker zieht weiter seine Kreise. Der alte Chef steht natürlich auf der Brücke des Tankers und der junge darf sich im Beiboot eigene Meriten verdienen. Die Tonnage wird dem Tanker zugerechnet. Doch leider zeigt sich oft: Dem alten Chef und dem Haus ist damit zumeist nicht geholfen. Erfolgreicher ist es, wenn der alte Chef mit all seiner Erfahrung, seinem Netzwerk und seiner Ruhe die Nische ausbaut und das Beiboot sicher durch unbekanntes Gebiet navigiert. Das Beiboot ist kleiner, die Erwartungen sind nicht so hoch. Der Junge kann den Tanker modernisieren und führen. Beide können die Situation verbessern, und beide haben die Menge und Art Arbeit, die zu ihnen passt.

Früher waren es Rücksichtnahme, Distanz oder Unbeholfenheit, die einen konstruktiven Dialog über die beiderseitigen Erwartungen an die letzten Berufsjahre erschwerte. Heute ist es ein Gesetz, das ihn nahezu unmöglich macht. Musste und konnte man früher an der menschlichen Herausforderung, sich mit dem Chefarzt über dieses so sensible Thema auszutauschen, noch wachsen, kann sich heute diese Frage nicht mehr stellen. Um diesem Dilemma und seinen Risiken für das Haus zu entkommen, braucht es Menschen, die aufeinander zugehen.

Georg von Mylius

Personalberater, Pulheim

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