ArchivDeutsches Ärzteblatt12/2015Zielvereinbarungsgespräche: Den Weg zum beschreiben

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Zielvereinbarungsgespräche: Den Weg zum beschreiben

Dtsch Arztebl 2015; 112(12): [2]

Madel, Michael

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Hart und konsequent in der Sache bleiben, aber wertschätzend auf der Beziehungsebene und freundlich zum Menschen – das ist das Prinzip erfolgreicher Zielvereinbarungsgespräche.

Foto: Fotolia/Coloures-pic
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Welchen Sinn und Nutzen haben regelmäßige Zielvereinbarungsgespräche mit dem einzelnen Mitarbeiter, aber auch mit dem Team? Welche Inhalte sollten besprochen werden? Und wie führt der Arzt die Gespräche so, dass er zu zielführenden Ergebnissen gelangt? Ein Überblick:

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Die Ziele vereinbaren, nicht vorgeben.Vor-Gesetzte“ geben Ziele vor. Sie setzen den Mitarbeitern Ziele vor, ohne dem Team ein Mitbestimmungsrecht einzuräumen und wundern sich dann, wenn sich die Mitarbeiter nicht für die Zielerreichung engagieren. Oft sind sogar Demotivation und „Dienst nach Vorschrift“ die Folgen. Besser wäre es, wenn sie sich nicht als „Vor-Gesetzte“ aufführten, sondern ihrer Position als Führungskraft gerecht würden. Entscheidend dabei ist, Zielvereinbarungen zu treffen statt Zielvorgaben festzulegen. Dann fällt es den Mitarbeitern leichter, sich für die Realisierung einzusetzen – immerhin haben sie an der Ausarbeitung der Ziele mitgewirkt. Wie aber lässt sich die Beteiligung der Mitarbeiter an der Zieldefinition und Zielfestlegung erhöhen?

Die Zielvereinbarungsgespräche gut vorbereiten und führen. Unerlässlich ist eine gute Gesprächsvorbereitung: Das Gespräch sollten in einer störungsfreien Atmosphäre stattfinden – dazu gehört die konkrete Festlegung des Termins und des Ortes. Telefonanrufe oder andere Störungen sind in dieser Zeit tabu. Der Arzt verschafft sich vorab alle notwendigen Informationen über den Mitarbeiter und den Gesprächsanlass und hat festgelegt, welche Gesprächsziele er verfolgt.

Nehmen wir ein konkretes Beispiel: Der Arzt will die Patientenorientierung erhöhen. Nun möchte er dafür auch seine Mitarbeiter motivieren. Aber eben nicht, indem er Zielvorgaben ausruft und sie den Mitarbeitern vorsetzt. Vielmehr stellt er im Rahmen eines Zielvereinbarungsgesprächs Fragen wie etwa: „Wie können wir die Patientenorientierung in unserer Praxis erhöhen? Was können Sie selbst, liebe Frau Müller, dazu beitragen?“

Die Antworten werden so lange hinterfragt, bis eine realisierbare Lösung vorliegt. Dabei verwendet der Arzt Meinungsfragen, die zu einer ausführlichen Antwort herausfordern (was, wie, warum et cetera), Informationsfragen („Welchen Beitrag zur Patientenorientierung leisten Sie bisher?“), Bestätigungsfragen („Habe ich Sie richtig verstanden ...?) und Präzisierungsfragen („Worum genau geht es Ihnen?“).

Mitarbeitervorschläge einholen. Auf der Grundlage der Praxisziele eruiert der Arzt im Dialog, welche Möglichkeiten die Mitarbeiterin selbst sieht, um zur Ziererreichung einen substanziellen Beitrag zu leisten. Dabei hat die Mitarbeiterin natürlich nur einen eher begrenzten Einfluss auf die Festlegung der Ziele. Und das ist auch richtig so. Es geht nicht darum, dass die Mitarbeiter die Ausrichtung und Entwicklung der Praxis insgesamt
beeinflussen. Aber sie haben durchaus die Möglichkeit, auf die Art und Weise der Zielerreichung einzuwirken. So kann zum Beispiel die Mitarbeiterin Müller, die hauptsächlich im Empfangsbereich arbeitet, zum Ausdruck bringen, welche konkreten Schritte und Aktivitäten sie beisteuern kann, um die Patientenorientierung zu erhöhen: „Ich kümmere mich um die Verbesserung des Terminvereinbarungssystems und überlege, was ich tun kann, um die Wartezeiten, die eindeutig zu hoch sind, zu reduzieren.“

Die Intention des Arztes ist es mithin, im Zielvereinbarungsgespräch die Mitarbeiterin Müller durch eine kluge Gesprächsführung zu motivieren, möglichst im Detail ihren Beitrag zur Zielerreichung zu benennen: So entwickelt er das übergeordnete Praxisziel „Patientenorientierung“ zum persönlichen Ziel der Mitarbeiterin.

In unserem Beispiel stellen Arzt und Mitarbeiterin eine Liste mit Aktivitäten auf, die zur Zielerreichung führen: rasche Entgegennahme der Telefonate, schnelle Rückrufe, sinnvolle Terminvereinbarungen, Blickkontakt im Patientengespräch aufnehmen. All diese Aktivitäten erhöhen die Patientenorientierung und stellen eher kleinräumige, aber zugleich realistische Ziele dar, die für die Mitarbeiterin erreichbar sind. Die Wahrscheinlichkeit, dass sie in ihrem Verantwortungsbereich einen sehr aktiven Beitrag zur Zielerreichung leistet, erhöht sich beträchtlich.

Kommunikative Kompetenz aufbauen. Ärzte, die motivierende Zielvereinbarungsgespräche führen wollen, benötigen ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten. Dazu gehört, die Feedbacktechniken zu beherrschen. Das Feedback muss stets zielführend und zukunftsorientiert sein. Ziel ist immer das lösungsorientierte Gespräch. Darum stellt der Arzt offene Fragen, die einen Dialog ermöglichen.

Das heißt, die Gesprächsführung durch Fragen gewinnt an Bedeutung. Denn die Mitarbeiterin soll durch die Fragen motiviert werden, sich ihres Leistungspotenzials bewusst zu werden und auf der Basis der Praxisziele eigene Ziele zu formulieren und von sich aus ins konkrete Umsetzungsdetail zu gehen.

Ein Positivbeispiel für ein Zielvereinbarungsgespräch. Die folgenden Aspekte sind entscheidend:

  • Eine Musterformulierung für eine mögliche Gesprächseröffnung durch den Arzt ist: „Als Ihre Führungskraft habe ich heute die Aufgabe, Sie bei Ihrer Leistungserbringung zu unterstützen. Mein Ziel heute ist, mit Ihnen eine Vereinbarungen zu treffen, um Ihre Gesamtleistung nachhaltig zu verbessern.“
  • Die Mitarbeiterin hat das erste Wort, sie beschreibt den Zeitraum, um den es geht, und stellt das Thema Zielerreichung aus ihrer Sicht dar.
  • Der Arzt erkennt ausdrücklich die guten Leistungen der Mitarbeiterin an.
  • Entscheidend ist: Auf der Basis der Praxisziele lässt der Arzt die Mitarbeiterin selbst formulieren, was sie zur Zielerreichung beitragen will: „Welche Aktivitäten führen aus Ihrer Sicht zur Zielerreichung?“
  • Die Aktivitäten werden so detailliert wie möglich formuliert und in ein Zeitschema gebracht.
  • Der Arzt bespricht mit der Mitarbeiterin die Konsequenzen für den Fall, dass die Vereinbarungen nicht erreicht werden können: „Was müssen wir aus Ihrer Sicht ändern?“
  • Die Gesprächsergebnisse werden schriftlich festgehalten.

Hart und konsequent in der Sache bleiben, aber wertschätzend auf der Beziehungsebene und freundlich zum Menschen – das ist das Prinzip erfolgreicher Zielvereinbarungsgespräche, bei denen der Arzt die Mitarbeiter so umfassend wie möglich an der Zielformulierung beteiligt.

Dr. Michael Madel

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