ArchivDeutsches Ärzteblatt15/2015Wissensmanagement: So lassen Sie Informationen fließen

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Wissensmanagement: So lassen Sie Informationen fließen

Dtsch Arztebl 2015; 112(15): [2]

Madel, Michael

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In der Praxis kommt es nicht allein auf Faktenwissen an. Es sollte dafür Sorge getragen werden, dass die älteren Mitarbeiter ihre Erfahrungen an die Jüngeren weitergeben. Foto: picture alliance

Wie gelingt es, das Wissen älterer Mitarbeiter, die kurz davor stehen, Klinik oder Praxis zu verlassen, jüngeren Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen? Notwendig ist eine Kultur, in der es für alle selbstverständlich ist, neben fachlichem Wissen auch Erfahrungswissen weiterzugeben.

Ein Beispiel aus der Arztpraxis: Die langjährige Mitarbeiterin kennt ihre „Stammpatienten“ aus dem Effeff. Sie hat einiges Wissen angehäuft und vielfältige Erfahrungen gesammelt – auch über die Patienten, ihre Verhaltensweisen im Konflikt- oder Stressfall, über ihre Eigenheiten und Angewohnheiten, die für das Behandlungsprozedere nicht unwichtig sind. Der Patient Erwin Schulz zum Beispiel stellt grundsätzlich die Entscheidungen des Arztes infrage – was dem Heilungsprozess nicht gerade förderlich ist. In der Patientenakte findet sich davon allerdings kein Wort. Wenn nun die langjährige Mitarbeiterin die Praxis verlässt oder der Arzt seine Praxis an einen Nachfolger übergibt, droht solches Erfahrungswissen verloren zu gehen.

Doch damit nicht genug: Mit dem Terminus sind nicht nur die Erfahrungen im Umgang mit den Patienten gemeint, sondern auch die Erfahrungen der Mitarbeiter mit den täglichen Abläufen und Prozessen in Praxis und Klinik. In der Arztpraxis zum Beispiel kennt der Mitarbeiter die Problemsituationen, Herausforderungen und Störfaktoren, die im Praxisalltag auftreten, oft besser als der Praxisinhaber. Mitarbeiter mit einem solchen Erfahrungshintergrund sind häufig in der Lage, gerade in Zeiten von Veränderungen wichtige Beiträge zur Entwicklung der Praxis zu leisten.

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Es ist nicht nur wichtig, das Erfahrungswissen für den Fall zu dokumentieren, dass ein älterer Mitarbeiter die Praxis verlässt. Auch weil neue Mitarbeiter eingestellt und eingearbeitet werden müssen, ist es sinnvoll, neben dem Faktenwissen das Erfahrungswissen zu sichern. Wie aber kann das Verhalten des Patienten Erwin Schulz dokumentiert werden? Wie lassen sich die Erfahrungen sammeln, die der Arzt oder ein Mitarbeiter durch individuelle Erlebnisse im Patientenkontakt gewonnen haben? Wie können Mitarbeiter ermutigt werden, Handlungsstrategien und auch „Kniffe“ – etwa im Patientenumgang –zu reflektieren und offen zu legen?

Nicht auf reines Faktenwissen fixieren

Helmut Seßler, Geschäftsführer des Instituts für Trainingsentwicklung und Methodenforschung in Mannheim, stellt in seiner MBA-Arbeit fest, dass der Transfer von Erfahrungswissen vom älteren Mitarbeiter zum jüngeren Kollegen in folgenden Schritten gelingt: Zunächst einmal sollte der Arzt alle Mitarbeiter dafür sensibilisieren, dass es richtig und notwendig ist, jenes implizite Erfahrungswissen zu sammeln und zu dokumentieren. Dann müssen entsprechende Instrumente aufgebaut werden, um die Weitergabe des Erfahrungswissens zu gewährleisten. Dazu dienen zum Beispiel erlebnisorientierte Erfahrungsberichte. Denn implizites Erfahrungswissen wird zu explizitem, wenn es für andere verfügbar gemacht wird.

Was bedeutet das für die konkrete Umsetzung? Zunächst muss sich der Arzt davon lösen, sich auf das reine Faktenwissen zu fixieren. Natürlich hat der jüngere Mitarbeiter ein Interesse, die impliziten Erfahrungen des älteren Kollegen oder des Vorgesetzten im Umgang mit den Patienten zu nutzen. Notwendig ist daher, eine Praxis- oder Klinikkultur zu etablieren, in der es selbstverständlich ist, neben dem fachlichen Wissen auch das Erfahrungswissen an das berufliche Umfeld weiterzureichen.

Ein nützliches Instrument in diesem Zusammenhang sind Erfahrungsberichte, in denen die Mitarbeiter ihr konkretes Vorgehen im Patientengespräch und im Umgang mit den Patienten dokumentieren. Zudem fließen in diese Berichte durchlebte und durchlittene Erfahrungen ein:

  • Welches Wechselbad der Gefühle hat der Mitarbeiter durchlebt, als es ihm nicht gelungen ist, den emotional aufgewühlten Patienten Schulz, der mit dem Fortschritt der Behandlung nicht zufrieden war, wieder ins sachliche Fahrwasser zurückzuführen? Wie hat er das geschafft?
  • Durch einen Zufall hat der Mitarbeiter erfahren, dass ein Patient die Praxis wechseln wollte. Damals konnte er den Patienten für die Praxis retten, indem er die Patientenbeziehung intensivierte. Wie ist er dabei vorgegangen?

Die Mitarbeiter beschreiben in den Erfahrungsberichten ihre Befindlichkeit und die des Patienten und skizzieren, was nicht gut gelaufen ist und wie sie ein Problem gelöst haben. Das sind diejenigen Erfahrungen, aus denen der Nachfolger oder die Kollegen wirklich lernen. Natürlich bedeutet dies im Einzelfall einen teils erheblichen Dokumentationsaufwand – der Arzt muss prüfen, ob es sich lohnt, diesen zu betreiben. Doch erhöht sich dadurch auf jeden Fall die Patientenorientierung und die Patientenbindung.

Erfahrungen in Meetings weitergeben

Des Weiteren sollte der Arzt Meetings abhalten, in denen die älteren Mitarbeiter ihre Erfahrungen an die Jüngeren weitergeben. Natürlich in der Zeit, in der die älteren und die jüngeren Mitarbeiter noch gemeinsam für die Praxis arbeiten. Ein kontinuierlicher Informationsfluss sorgt dafür, dass weder Faktenwissen noch Erfahrungswissen verloren geht. Wer Informationen möglichst erlebnishaft weitergibt, etwa mithilfe von Storytelling, dem lebhaften Erzählen authentischer Erlebnisse, setzt bei den jüngeren Kollegen oft nachhaltige Erkenntnis- und Lernprozesse in Gang. So gelingt es ihnen, das Gehörte auf die eigenen Patientenkontakte zu übertragen.

Denkbar ist zudem, eine Rubrik einzurichten: „Diese Fehler oder Erfahrungen müssen Sie nicht unbedingt selbst durchlaufen“, und zwar in Anlehnung an die FAQs, die „Häufig gestellten Fragen“. Sie beziehen sich auf Fehler, die den älteren Kollegen unterlaufen sind. Fehler, die die Jüngeren nicht unbedingt nochmals selbst erleben und durchleiden müssen. So lassen sich auf Grundlage der Erfahrungen der älteren Mitarbeiter ebenfalls Lernprozesse anstoßen.

Dr. Michael Madel

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