ÄRZTESTELLEN

Teamarbeit: Vom Umgang mit Streitsüchtigen und Besserwissern

Dtsch Arztebl 2015; 112(18): [2]

Madel, Michael

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Foto: Fotolia/Pixel
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Der Erfolg der Teamarbeit ist schnell gefährdet, wenn sie von schwierigen Mitarbeitern unterlaufen wird, die sich nicht einbringen wollen. Welche Möglichkeiten stehen dem Arzt zur Verfügung, sie ins Boot zu holen und ihr konstruktives Potenzial zu nutzen?

Was überhaupt ist ein „schwieriger Mitarbeiter“? Der Begriff ist durchaus zweideutig. Denn „schwierig“ muss nicht gleichbedeutend mit „schlecht“ oder „leistungsschwach“ sein. Der Mitarbeiter, der seinen Zuständigkeitsbereich überschreitet, handelt vielleicht so, weil er sehr engagiert ist und sich eigeninitiativ in die Behandlung eines Patienten einbringen will. Problematisch wird sein Verhalten allerdings, wenn seine Eigenmächtigkeiten die Arbeitsprozesse behindern, zum Beispiel in der Teamarbeit. Hält er sich nicht an besprochene Vereinbarungen und torpediert Teambeschlüsse, sollte der Arzt eingreifen.

Die Energie eines Anarchisten anzapfen

„Zapfen Sie die Energie eines Anarchisten an, und er wird derjenige sein, der Ihr Unternehmen nach vorne bringt.“ Dieser Ausspruch von Anita Roddick, der Gründerin und Leiterin des Kosmetikhandelsunternehmens „The Body Shop“, zeigt, dass häufig gerade die nonkonformistischen Mitarbeiter, die sich nicht anpassen, zur Weiterentwicklung eines Unternehmens beitragen.

Nehmen wir etwa den Querdenker: Er ist in der Lage, die Perspektive zu wechseln, einen Sachverhalt auch einmal aus einer ungewöhnlichen Perspektive zu betrachten und so auf ein Problem ein ganz neues Licht zu werfen. Der Arzt muss dies nur zulassen und darf Querdenkertum nicht als etwas ansehen, das hemmt, einschränkt oder einfach nur mühsam und lästig ist.

TEAM – das wird allzu oft übersetzt mit: „Toll, ein anderer macht’s.“ Der Arzt sollte seine Mitarbeiter zunächst einmal von der Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit der Teamarbeit überzeugen und bei ihnen die richtige Einstellung zu dieser Arbeitsweise aufbauen. Dazu veranstaltet er ein Team-Meeting: Dort artikulieren die Mitarbeiter ihre Erwartungen, Befürchtungen und Hoffnungen, die sie mit der zu bearbeitenden Aufgabe und der Teamarbeit an sich verbinden. So hat der Arzt die Möglichkeit, sich vor allem den Vorbehalten zu stellen, diese mit den Mitarbeitern zu diskutieren und auszuräumen. Gerade in solchen vorbereitenden Sitzungen entzündet sich oft der belebende Funke des Teamgeistes – ein Gemeinschaftsgefühl entsteht.

Der nächste Schritt besteht darin, gemeinsam Verhaltensregeln für die Teamarbeit aufzustellen. Und an dieser Stelle sollte der Arzt auch die Besonderheiten der „schwierigen Mitarbeiter“ berücksichtigen – in aller Regel wird der Arzt wissen, um welche Mitarbeiter es sich handelt.

Einwände des Besserwissers produktiv nutzen

Ein konkretes Beispiel: Der Besserwisser, der alles weiß und alles kann, und das natürlich immer besser als der Chef oder die Kollegen, muss seine Einwände im Detail begründen. So nimmt ihm der Arzt den Wind aus den Segeln – oder aber die Einwände entpuppen sich als Argumente, die tatsächlich berücksichtigt werden sollten. Auf jeden Fall kann es so gelingen, die Einwände des Besserwissers produktiv zu nutzen und ihm zu zeigen, dass er wichtig ist für die Gruppe, solange er sich nicht allein darauf beschränkt, um des Widerspruchs willen zu widersprechen.

In einem funktionierenden Team stellen die Mitglieder ihre Einzelinteressen hinten an und rücken die Teaminteressen in den Vordergrund. Der Arzt formuliert dann zwar die Teamziele und gibt sie vor, der Weg dorthin ist aber Sache des Teams. Der Arzt wird hinzugezogen, wenn sich die Mitarbeiter etwa in einer Sackgasse befinden und konkrete Unterstützung benötigen.

Für die Teamarbeit selbst sollten Verhaltensregeln formuliert werden. Dazu gehören elementare Dinge wie das Zuhören und Ausreden lassen, aber auch die Bereitschaft, sich bei der Teamarbeit auf andere Perspektiven einzulassen und sich Problemlösungen anzuhören, denen man zunächst ablehnend gegenübersteht.

Immer ruhig, gelassen und sachlich bleiben

Was aber, wenn der „schwierige“, weil stets streitsüchtige Mitarbeiter die Spielregeln missachtet? Der Arzt sollte erkennen: Der Streitsüchtige sucht den Konflikt, er liebt ihn geradezu, er provoziert gerne. Darum: Der Arzt versucht, ruhig, gelassen und sachlich zu bleiben. Er verbittet sich streitsüchtiges Verhalten und fordert den Mitarbeiter unmissverständlich auf, die von ihm angesprochenen Aspekte später in Ruhe zu diskutieren – nicht aber jetzt, denn Streit behindert konstruktive Teamarbeit.

Ähnliches gilt für den arroganten Zeitgenossen, der glaubt, auf alles die einzig richtige Antwort parat zu haben und darum oft verletzend wirkt. Der Arzt verbittet sich das, setzt aber Fragetechniken ein, um ihn doch noch zur konstruktiven Mitarbeit zu motivieren. Das heißt: Der Arzt schreitet immer dann ein, wenn ein „schwieriger“ Mitarbeiter das Teamgefüge zu sprengen und die Teamarbeit zu behindern droht. Zugleich jedoch versucht er, das konstruktiv-produktive Potenzial auch der schwierigen Mitarbeiter zu nutzen.

Darf es im Team also keinen Streit geben? Müssen deswegen alle „schwierigen“ abweichenden Verhaltensweisen glatt gebügelt werden? Nein, im Gegenteil. Nur: Der Streit sollte immer zukunftsorientiert ausgerichtet sein und auf dem Weg zum gemeinsamen Ziel weiterhelfen. Das mag zuweilen idealistisch anmuten. Darum darf man den Anspruch darauf jedoch nicht aufgeben.

Der Arzt unterstützt den Teambildungsprozess

Der Arzt sollte sich verdeutlichen, dass sich ein Team entwickeln muss und dessen Mitglieder die Fähigkeit zur Arbeit im Team erst sukzessive aufbauen und erwerben müssen. Ein leistungsfähiges Team entsteht nicht von heute auf morgen und per Dekret. Es entwickelt sich vielmehr im Laufe der Zeit, weil es immer wieder Aufgaben erfolgreich bewältigen, aus seinen Fehlern lernen und bemüht sein muss, sich in den Dienst des allgemeinen Ganzen zu stellen.

Der Arzt unterstützt den Teambildungsprozess, indem er den Teamreifegrad der einzelnen Mitglieder berücksichtigt und allen die Möglichkeit gibt, fehlende Teamkompetenzen aufzubauen.

Dr. Michael Madel

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