ArchivDeutsches Ärzteblatt21-22/2015Klinikwettbewerb: Wie Ärzte zu Treibern werden – statt zu Getriebenen

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Klinikwettbewerb: Wie Ärzte zu Treibern werden – statt zu Getriebenen

Dtsch Arztebl 2015; 112(21-22): [2]

Daniels, Katharina

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Foto: mauritius images
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Im DRG-immanenten Klinikwettbewerb stellt sich für ärztliche Führungskräfte die Frage, ob sie damit einhergehende Veränderungsprozesse erleiden oder ob sie strategische Positionierung und Wandel entscheidend mitgestalten.

Ein fiktionales Beispiel, das sich in ähnlicher Form in vielen Kliniken abspielt: Chefarzt B. hat bereits drei Geschäftsführungswechsel erlebt. Die von ihm erbetene Personalaufstockung ist ihm bis heute nicht genehmigt worden. Es kommt noch schlimmer: Die aktuelle Geschäftsführung verlangt von den leitenden Ärzten, Fragebögen zur „leistungsbezogenen Personalbedarfsermittlung“ auszufüllen und sich mit Controllern abzustimmen, die die Daten ins Krankenhausinformationssystem (KIS) einspeisen. Personalreduzierungen scheinen sich abzuzeichnen. B. geht zum Angriff über: „Statt uns in unserer ohnehin herausfordernden Arbeit zu unterstützen“, wirft er der neuen Geschäftsführung vor, „sparen Sie unser Haus zu Tode.“

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Hier zeichnet sich ein Macht- und Gestaltungskonflikt zwischen Ärzteschaft und Management ab. Gegenseitige Schuldzuweisungen aber münden in eine Selbstblockade der Klinikakteure. „Zur Freude der Mitbewerber“, pointiert Jens Hollmann, Berater für Kliniken und ärztliche Führungskräfte sowie Lehrbeauftragter für ärztlich fokussierte MBA-Studiengänge. Ein Dauerzwist könne zum wirtschaftlichen Kollaps von Klinik und Fachabteilung führen.

Auf Augenhöhe mit dem Management

Mit ihrem Buch* wollen Hollmann und Adam Sobanski die Führungsriege in der Ärzteschaft zu Treibern konstruktiver Entwicklungen befähigen, statt sich als Getriebene eines Wettbewerbssystems zu verschleißen. Wer den Überblick über Koordinaten von Erfolg und Misserfolg eines Hauses hat, kann Entwicklungen steuern. „Der Leitende Arzt erweitert seinen ‚Circle of Influence‘“, argumentiert Berater Sobanski. Günter Layer, Direktor des Zentralinstituts für Diagnostische und Interventionelle Radiologie Ludwigshafen, vertieft den Ansatz: „Ärztliche Ethik im Umfeld moderner Betriebswirtschaft ist nur zu erhalten, wenn Manager auf Ärzte treffen, die mehr als medizinisch-naturwissenschaftliche Kompetenz besitzen.“

Strategie- und Change-Kompetenz bedingen einander. Auch wenn eine Klinik sich strategisch klug aufstellt, scheitert die Umsetzung oft an mangelnder Change-Kompetenz. Umgekehrt werden gravierende Veränderungen aus der Not heraus initiiert, der nächste Change ist kurze Zeit später erforderlich. „Nach einer Reihe unprofessioneller Umwälzungen ist eine demotivierte Mitarbeiterschaft die fast unausweichliche Folge“, warnt Hollmann. Die schlechte Stimmung kommt beim Patienten an: „Hier klappt gar nichts.“ Das Warnsignal wird weitergefunkt an zuweisende Ärzte, Patientenströme fließen sukzessive in andere Kliniken.

Die Kunst des strategischen Denkens

Strategisch denkende leitende Ärzte erkennen ihre Bedeutung für die Klinik: „Ohne uns Ärzte“, sagt Peter Feindt, Chefarzt Thoraxchirurgie am Clemenshospital Münster, „wird es in der Medizin nie gehen. Warum also ergreifen wir nicht die Chance, Veränderungen in unserem System, unserem Krankenhaus mitzugestalten?“ Wie soll eine Investitionsentscheidung für eine neue OP-Technologie ohne ärztliche Expertise erfolgen? Welches Fachpersonal wird gebraucht?

Damit ärztliche Führungskräfte erfolgreich mitgestalten, bedarf es der Kunst des strategischen Denkens. Der griechische Heerführer Strategós steht für die Wahrung des Überblicks über die Situation und eine iterative Vorgehensweise. Für den leitenden Arzt liegt die erste Herausforderung in der Beobachtung, ohne das Beobachtete umgehend zu bewerten: „Allzu rasch“, sagt Sobanski, „sind wir bereit, unser Urteil in einer gedachten Sekunde zu fällen.“

Welche Entwicklungen zeichnen sich im Makroumfeld der Klinik ab, wie etwa die Präferenz auf ambulante Versorgung oder die Alterung der Gesellschaft? Was passiert im Mikroumfeld? Geben Zulieferer neue Bedingungen vor, oder führt das Praxensterben zu weniger zuweisenden Ärzten? Und wie ist die ärztliche Führungskraft in ihrem Verantwortungsbereich aufgestellt, in Equipment und Personal? Liegt dem Beobachter das Gesamtszenario vor, ist die Zeit reif für die Bewertung der Situation: Welche Handlungsoptionen erschließen sich und sind erfolgsversprechend? „Wir brauchen mehr Durchblick, um die Strategie und die Veränderung des Krankenhauses maßgebend mitzubestimmen“, fasst Wolfgang Kölfen zusammen, Chefarzt Kinder- und Jugendmedizin der Städtischen Kliniken Mönchengladbach, Elisabeth-Krankenhaus Rheydt.

Fluide Veränderungskultur in der Klinik

Beginnt der Veränderungsprozess, steht die ärztliche Führungskraft vor der nächsten großen Herausforderung. Torpedieren die Mitarbeiter die Veränderung, wird diese keinen Bestand haben. Auch hier ist die genaue Situationsanalyse ein Erfolgsfaktor. Wer vertritt welche Interessen? Wer wird Veränderungsgegner und wer Unterstützer sein? Von erfolgskritischer Bedeutung ist das Verständnis von Zusammenarbeit. Eine Abteilungsfusion etwa kann zum Eklat werden, wenn unterschiedliche Kulturen des Miteinanders herrschen. „Was in vielen Kliniken immer noch als Softfaktor unterschätzt wird“, sagt Hollmann, „ist eine harte betriebswirtschaftliche Größe“.

Der ultimative Erfolgsfaktor einer Wettbewerbspositionierung liegt im Bewusstsein einer fluiden Veränderungskultur. Es geht um die Fähigkeit einer Organisation und ihrer Akteure, sich abzeichnende Entwicklungen zu erkennen, für die Veränderung bereit zu sein und die Chancen, die sich aus der veränderten Situation ergeben, wahrzunehmen.

Was bedeuten diese Überlegungen für Chefarzt B. und seine Handlungsoptionen? B. kann das Instrument der leistungsbezogenen Personalbedarfsermittlung nutzen, um Abläufe in seiner Abteilung zu überprüfen und damit gegebenenfalls sogar eine Personalaufstockung zu erreichen.

Katharina Daniels

* Hollmann J,
Sobanski A:
Strategie- und Change-Kompetenz
für Leitende Ärzte. Berlin, Heidelberg: Springer 2015.

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