ArchivDeutsches Ärzteblatt31-32/2015Mitarbeitermotivation: Mit Fakten statt mit Floskeln loben

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Mitarbeitermotivation: Mit Fakten statt mit Floskeln loben

Dtsch Arztebl 2015; 112(31-32): [2]

Kutscher, Patric P.

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Wer immer nur gelobt wird, ist nicht mehr in der Lage, eigeninitiativ zu handeln. Lob, Anerkennung und auch Kritik sollten Führungskräfte immer mitarbeiterindividuell und begründend verteilen.

Foto: Fotolia/gekaskr
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Respektable und außergewöhnliche Leistungen anzuerkennen – daran ist selbstverständlich nichts Falsches. Jeder Mensch, jeder Mitarbeiter braucht und liebt die Anerkennung. „Was aber passiert, wenn das Lob dazu führt, dass die Mitarbeiter ihre Aktivitäten davon abhängig machen, ob sie gelobt werden oder nicht?“, gibt der Kieferorthopäde Dr. Timo Tischer aus Freising zu bedenken. „Wenn gute Leistungen also nur noch deswegen erbracht werden, weil das Lob winkt, und somit zum alleinigen Motivator für Topleistungen wird?“

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Wettstreit um die meisten Belobigungen

Das Loben gänzlich einzustellen, wäre natürlich der falsche Weg. Allerdings wissen Kinder- und Jugendpsychologen auch: Wer immer nur gelobt wird, bei dem besteht die Gefahr, dass er so und nicht anders handelt, nur weil er sich nach einem Lob sehnt. So ist zumindest die Frage erlaubt, ob es wenig zielführend ist, wenn ein Mitarbeiter nur noch deswegen höflich und zuvorkommend zu einem Patienten ist, weil er sich vom Chefarzt lobende Worte erhofft.

Wer als Führungskraft meint, hier werde ein Problem konstruiert, wo eigentlich gar keines ist, dem sei ins Führungsstammbuch geschrieben: Vielleicht gehören auch die eigenen Mitarbeiter zu denjenigen, bei denen ein Wettstreit um die meisten Belobigungen ausgebrochen ist. Und in der jeder zum Mitarbeiter des Monats gekürt werden will. Solche Abteilungen und Mitarbeiter soll es geben.

Eine zweite Lobfalle tut sich auf, wenn Führungskräfte nicht „richtig“ loben. Wahrscheinlich gibt es nicht wenige Flure in Praxen und Kliniken, auf denen Formulierungen wie „Ich muss Sie heute mal loben“ zu hören sind. Was der so Belobigte wohl dabei denken mag? „Der Chefarzt muss mich loben? Dann soll er es lieber ganz seinlassen!“

Auch das 08/15-Lob für Leistungen, die aus Sicht des Gelobten eher zu den Selbstverständlichkeiten gehören, wirkt eher kontraproduktiv. Im schlimmsten Fall kann ein ungeschickt geäußertes Lob zur Demotivation führen oder zumindest zur Unzufriedenheit. Wenn der Chef den Mitarbeiter dafür lobt, dass er seinen normalen Pflichten ohne größeren Fehler nachkommt, fühlt dieser sich verulkt. Man möchte der Führungskraft zurufen: „Zu Risiken und Nebenwirkungen lesen Sie die Packungsbeilage und fragen Sie Ihren Arzt oder Apotheker!“

Goldener Mittelweg des dezenten Lobens

Es ist mithin an der Zeit, die Kunst des Lobens mit der Kritik des Lobens zu ergänzen. „Wahrscheinlich ist der goldene Mittelweg des dezenten Lobens der richtige“, schlägt Tischer vor. „Wir Ärzte sollten als Führungskräfte schlicht und einfach dann loben, wenn es wahrhaft angebracht ist. Wenn ein Mitarbeiter etwas Außergewöhnliches geleistet hat, sollten wir nicht zögern zu verdeutlichen, dass wir dies bemerkt haben, und diese hervorragende Leistung gebührend anerkennen.“

Entscheidend ist, mitarbeiterindividuell und begründend vorzugehen. Dabei gilt: Ein spontanes Lob wird in der Regel vom Mitarbeiter als solches erkannt und als ehrliche Anerkennung identifiziert. In anderen Situationen hingegen ist es hilfreich, wenn der Arzt sich im Vorfeld für bestimmte Lobsituationen Formulierungen überlegt hat: „Ich bin wirklich stolz auf Sie, weil es Ihnen gelungen ist, …“ Wichtig ist das Wörtchen „weil“: Der Arzt legitimiert seine Anerkennung durch eine Begründung, die dem Mitarbeiter zeigt, dass sich der Chef intensiv Gedanken zur gelobten Leistung gemacht hat.

Subjektives Gefühl der „Nicht-Gelobten“ beachten

Das Lob des Arztes kann auch dann auf unfruchtbaren Boden fallen, wenn sich die Kollegen, die nicht gelobt wurden, brüskiert fühlen. Natürlich geht es dabei nicht um objektive Lobfehler des Arztes, sondern vielmehr um das subjektive Gefühl der Nichtgelobten. „Der Arzt sollte darauf achten, dass seine Anerkennung, und sei sie noch so sachlich und begründend vorgetragen, nicht den Neid der anderen Mitarbeiter erweckt“, merkt Tischer an. Wie aber lässt sich vermeiden, dass Mitarbeiter die anerkennenden Worte, die an den Kollegen gerichtet sind, „in den falschen Lobhals“ bekommen? Die Gefahr lässt sich durch das erwähnte begründende Lob minimieren. Es dürfte eigentlich kein Neid aufkommen, wenn nicht die gelobte Person, sondern die dezidierte Begründung im Fokus steht.

Der Arzt sollte sich genau überlegen, ob es sinnvoll ist, ein Mitarbeiterlob vor dem Team auszusprechen, etwa während der Mitarbeitersitzung. Einerseits kann dies einen motivierenden Effekt auslösen, weil die Problemlösung, die der Gelobte gefunden hat, bei den anderen Mitarbeitern zu einem Lernprozess führt. Andererseits kann das Lob wiederum die Missgunst der Kollegen erregen. Tischer rät daher: „Der Arzt sollte nie einen Lobwettstreit in Gang setzen, bei dem es Sieger und Verlierer, Umjubelte und subjektiv Verschmähte gibt. Das führt allzu oft nur zu bösem Blut im Team.“

Demotivation durch Lob verhindert der Arzt, indem er es vermeidet, mit Lobklischees und Anerkennungsfloskeln zu langweilen. Denn die können vom gelobten Mitarbeiter nicht ernst genommen werden. Besser ist es, wenn er ihn in ein Gespräch über die zu lobende Handlung verwickelt. Durch die Zeit, die er sich für dieses Gespräch nimmt, gibt er zu verstehen, wie wichtig es ihm ist, die Leistung anzuerkennen.

Hinzu kommt: In dem Gespräch hat der Mitarbeiter ausreichend Gelegenheit zu erläutern, mit welcher Vorgehensweise er zum Beispiel den schwierigen Patienten doch noch beruhigen konnte.

Anerkennende Worte im richtigen Moment

„Gegen Angriffe kann man sich wehren, gegen Lob ist man machtlos“, sagte Sigmund Freud. Wenn es dem Arzt gelingt, mit anerkennenden Worten im richtigen Moment in der richtigen Dosierung zu loben und er es damit nicht übertreibt, leistet er einen wertvollen Beitrag zur Mitarbeitermotivation.

Patric P. Kutscher

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