ArchivDeutsches Ärzteblatt39/2015Veränderungsprozesse: Ärzte als Change-Manager

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Veränderungsprozesse: Ärzte als Change-Manager

Dtsch Arztebl 2015; 112(39): [2]

Kutscher, Patric P.

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Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Und darum fällt es vielen Mitarbeitern schwer, notwendige Veränderungsprozesse aktiv mitzutragen. Wie es Ärzten gelingt, Mitarbeiter zu motivieren, den Change mitzugestalten.

Foto: iStockphoto
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Auch wenn es zuweilen objektiv nicht nachvollziehbar ist: Viele Mitarbeiter scheuen die Veränderung, weil sie Angst davor haben und befürchten, lieb gewonnene Gewohnheiten aufgeben zu müssen. „Wenn bei uns größere Veränderungen anstehen, ist es meine Aufgabe, die Notwendigkeit der Veränderung offen zu kommunizieren“, berichtet Prof. Dr. med. Walter Schaffartzik, Ärztlicher Leiter des Unfallkrankenhauses Berlin. Der Vorteil: Wenn Mitarbeiter die Sinnhaftigkeit des Change nachvollziehen können, sind sie in der Regel eher bereit, sich aktiv zu beteiligen.

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Ärztinnen und Ärzte als Motor der Veränderung

Dies setzt voraus, dass sich Ärztinnen und Ärzte nicht auf die Position als medizinische Fachspezialisten zurückziehen, sondern ihre Führungsverantwortung wahrnehmen. „Tief greifende Veränderungen können zwar Risiken bergen, zugleich aber auch die Chance eröffnen, etwas zum Besseren hin zu bewegen“, erläutert Schaffartzik. Er empfiehlt seinen Mitarbeitern, die Veränderung als alltägliche Aufgabe zu begreifen, von der sie profitieren können.

Der italienische Schriftsteller Guiseppe Tomasi di Lampedusa hat einmal gesagt: „Wenn wir wollen, dass alles so bleibt, wie es ist, dann ist es nötig, dass sich alles verändert.“ Und darum gehört es zu den Aufgaben des Arztes, in der Teamsitzung, aber auch in Einzelgesprächen mit den Mitarbeitern als Mentor des Neuen die Beharrungskräfte zu überwinden. Dazu muss er die eigene Einstellung zur Veränderung reflektieren und prüfen, inwiefern er selbst dazu bereit ist. Denn es gilt: Nur wenn der Arzt selbst eine Veränderungsmentalität an den Tag legt, kann er diese auch von seinen Mitarbeitern verlangen.

Der Arzt versucht als Change-Manager, Verständnis für die Veränderung zu wecken und im Idealfall das Einverständnis der Mitarbeiter einzuholen, mithin ihr „Ja-Wort“ zu erhalten. Erreicht er diese Zustimmungssicherheit, ist es sehr wahrscheinlich, dass er den Veränderungsprozess mit engagierten Mitarbeiten angehen kann. Der Weg zum Ziel ist: Betroffene zu Beteiligten zu entwickeln, die Mitarbeiter mithin am Change mitwirken zu lassen, sie etwa frühzeitig in die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems zu integrieren.

Während der Arzt die Befürworter aktiv einbindet und ihnen konkrete Umsetzungsaufgaben überträgt, geht er mit den Ablehnern in den konstruktiven Dialog: Vielleicht kann er die Argumente der Ablehner aufgreifen und nutzen. Denn jede Veränderung weist natürlich auch bedenkenswerte oder gar negative Aspekte auf. Beispiel: Die Arbeit am Qualitätsmanagementsystem bindet Arbeitskraft, die nicht unmittelbar für den Patienten genutzt werden kann, das darf nicht geschehen.

Eine elegante Lösung, die Ablehner für den Change-Prozess zu motivieren, besteht darin, sie aufzufordern, einen Lösungsvorschlag zu formulieren und es nicht bei der Ablehnung an sich zu belassen. Schaffartzik sagt dazu: „Wenn ein Mitarbeiter auf einen Missstand aufmerksam macht, der beseitigt werden sollte, prüfe ich, ob die fachliche Kritik nicht doch berechtigt ist und Anlass zu einer Korrektur eines Veränderungsprozesses gibt. Und dann frage ich nach: ‚Vielen Dank, dass Sie auf den Missstand hinweisen. Welche Lösung schwebt Ihnen vor?‘“

Mitarbeiter dort einsetzen, wo sie Nutzen stiften

Veränderungsprozesse lassen sich effektiver bewältigen, wenn Arzt und Mitarbeiter ihre Stärken zum Einsatz bringen können. Ein Stärkenmanagement hilft dabei. Die am Change beteiligten Menschen setzen ihre Top-Fähigkeiten ein, um sich erst kleinere, dann größere Erfolgserlebnisse zu verschaffen. So baut sich Selbstbewusstsein auf. Der Arzt unterstützt dies, indem er die Mitarbeiter dort einsetzt, wo sie für den Veränderungsprozess den größtmöglichen Nutzen stiften können.

Schaffartzik schlägt vor, im Rahmen des Veränderungsprozesses Teams zu bilden, in denen Bewahrer und Veränderer sitzen, also Mitarbeiter, die die Veränderung eher ablehnen oder mittragen. Vielleicht lässt sich der Bewahrertypus von dem Feuer der Begeisterung des Kollegen ein wenig anstecken. „So sieht der Bewahrer die Notwendigkeit des Veränderungsprozesses ein und lässt sich doch noch zur aktiven Mitarbeit bewegen“, argumentiert Schaffartzik.

Die Angst vor der Veränderung resultiert auch daraus, Fehler zu machen. Nehmen wir an, der Change besteht in der Einführung einer neuen Terminverwaltungssoftware. Da ist es nur allzu verständlich, wenn Mitarbeiter befürchten, damit nicht klarzukommen – und dies vehement ablehnen. Zielführend in dieser Situation ist es, wenn der Arzt auf Situationen aus der Vergangenheit hinweist, in denen es gelungen ist, ähnliche Herausforderungen zu stemmen, und so Mut macht, es auch dieses Mal zu schaffen, etwa die Terminverwaltungssoftware zum Nutzen der Klinik oder der Praxis einzusetzen.

Fortschritte hervorheben und Lernprozesse anstoßen

Der Arzt ist gut beraten, Fortschritte im Veränderungsprozess gebührend hervorzuheben. „Fehler als Startschuss für neue Lernprozesse definieren – das ist oft die Saat, aus der eine gedeihliche Lern- und damit Veränderungskultur erblüht“, meint Schaffartzik. Der Arzt kann dies mit einer „Freitags-Lern-Mail vom Chef“ unterstützen, in der er die Lernprozesse der Vergangenheit lobt und betont, dass sich auch die weiteren Veränderungen bewältigen lassen, wenn alle weiterhin bereit sind, sich konsequent weiterzuentwickeln. Mit dieser Motivations-Mail schließt er die Woche ab und bereitet den guten Start in die nächste Woche vor – mit all den Veränderungen, die dann wieder anstehen werden.

Patric P. Kutscher

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