ArchivDeutsches Ärzteblatt42/2015Mitarbeiterführung: Der ideale Konfliktlöser

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Mitarbeiterführung: Der ideale Konfliktlöser

Dtsch Arztebl 2015; 112(42): [2]

Kutscher, Patric P.

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Konflikte sind etwas völlig Normales, auch in der Klinik. Entscheidend ist der Umgang mit ihnen. Um eine konstruktive Konflikt- und Streitkultur zu etablieren, bedarf es einer hohen sozialen und kommunikativen Kompetenz.

Foto: Fotolia/jesadaphorn
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Konflikte behindern den Ablauf der Arbeitsabläufe und -prozesse, sie binden Energie und Kraft – aber nur, wenn Ärzte nicht angemessen auf sie reagieren. Nicht hinschauen, nichts hören wollen, nichts sagen: Wer Konflikte mit der Friede-Freude-Eierkuchen-Harmoniesoße übergießt, provoziert unheilvolle Folgen. „Dies lässt sich verhindern, indem der Arzt offensiv die Konfliktlösung anstrebt“, sagt Prof. Dr. Axel Ekkernkamp, Ärztlicher Direktor des Unfallkrankenhauses Berlin.

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Gemeinsamkeiten betonen

Dazu zählt die Einstellung, einen Konflikt als Fundament für eine
positive Entwicklung anzusehen. Wenn zum Beispiel zwei Mitarbeiter streiten, holt der Arzt sie an einen Tisch, lässt sie den Konflikt aus ihrer Perspektive darstellen und stellt nicht das Trennende, sondern das Gemeinsame in den Mittelpunkt. Vielleicht lässt sich aus den zwei konträren Positionen und Interessen eine gemeinsame dritte Linie entwickeln, die beiden Kontrahenten gerecht wird.

Bei dieser Konfliktlösungsstrategie gilt wie bei allen anderen: „Auch die beteiligten Streithähne stehen in der Verantwortung, ihren Beitrag zu leisten“, betont Ekkernkamp. Spätestens wenn durch den Konflikt das Patientenwohl und das Arbeitsklima in Mitleidenschaft gezogen werden, muss der Arzt Klartext reden, konsequent durchgreifen und die Konfliktparteien ermahnen und an ihre Arbeitsethik erinnern.

Konfliktwissen erwerben

Natürlich hat der Arzt noch andere Aufgaben, als Konflikte zu erkennen und zu schlichten. Wenn er dies aber als einen Aspekt seiner Führungsaufgaben ansieht, ist es richtig, sich ein wenig Konfliktwissen anzueignen. Denn es gibt vollkommen unterschiedliche Konflikte, etwa Konflikte zwischen Einzelpersonen, zwischen einer Einzelperson und Personengruppen sowie Gruppenkonflikte. Zwischenmenschliche Beziehungskonflikte stellen oft das größte Konfliktpotenzial dar. Ein Beurteilungskonflikt entbrennt, weil zwei Mitarbeiter das gleiche Ziel verfolgen, aber bezüglich der Zielerreichung unterschiedlicher Auffassung sind. Verteilungskonflikte entstehen aus Neid- und Missgunstgefühlen heraus, Kompetenzkonflikte dann, wenn Mitarbeiter ihren Zuständigkeitsbereich überschreiten. Ein Zielkonflikt droht, wenn zwei Parteien konkurrierende Absichten verfolgen. „Wer den Konflikttyp und den Konfliktgrund besser einordnen kann, ist eher in der Lage, konstruktiv mit dem Konflikt umzugehen“, führt Ekkernkamp aus. Dabei gilt: Viele der Konflikte lassen sich in konstruktive Bahnen leiten, wenn der Arzt das Patientenwohl als gemeinsames Ziel in den Fokus stellt.

Beziehungskonflikte klären

Die Konfliktbeteiligten sollten einsehen, dass insbesondere Beziehungskonflikte allein schon deswegen gelöst werden müssen, weil es ihr oberstes Ziel gefährdet, nämlich dem Patienten zu dienen. Eine Konfliktlösung darf nie auf die lange Bank geschoben werden. Aber vor allem bei Beziehungskonflikten ist es notwendig, den Brandherd rechtzeitig zu löschen. Sind erst einmal heftige Emotionen im Spiel und Gefühle verletzt, wird es schwer, das zertrennte Gesprächsband wieder zusammenzufügen.

Letztendlich muss der Arzt dann ein Machtwort sprechen. Allerdings: Eine Konfliktlösung, die Verlierer zurücklässt, ist kontraproduktiv, da sie nur kurzfristig für eine trügerische Ruhe sorgt. Dazu gehören die autoritäre Konfliktlösung und der faule Kompromiss. Zielführender ist es, wenn der Arzt rechtzeitig folgende Überlegungen anstellt: Wer ist an dem Konflikt beteiligt? Wie weit ist er vorangeschritten, auf welcher Eskalationsstufe befindet er sich? Welche Lösungsmöglichkeiten gibt es, welche ist die beste? Durch welche konkreten Umsetzungsmaßnahmen lässt sich der Konflikt lösen? Welchen aktiven Beitrag müssen die beteiligten Kontrahenten sofort leisten?

Konfliktverhalten optimieren

Sobald der Arzt an der Konfliktlösung beteiligt ist, wird er zum Bestandteil des Konflikts. Dessen muss er sich bewusst sein und sich entsprechend professionell verhalten. Er sollte es vermeiden, die Konfliktlösung coram publico zu betreiben. „An Konfliktlösungsgesprächen sollten in der Regel nur die Konfliktparteien und der Arzt als Führungskraft teilnehmen“, rät Ekkernkamp. „Als Alternative können Personen hinzugezogen werden, die zur Konfliktbewältigung beitragen.“ Denkbar sei, zum Beispiel im Oberarztkreis und in Anwesenheit der Kontrahenten eine Lösung zu erarbeiten.

In diesen Gesprächen redet der Arzt nicht um den heißen Brei herum und ergeht sich nicht in Andeutungen, sondern stellt den Sachverhalt klar und deutlich dar. Er vermeidet zudem Vorwürfe und hält sich nicht stundenlang bei der Ursachenforschung auf. Das Herumreiten auf der Vergangenheit verstellt den Blick auf die Zukunft – und damit auf die Konfliktlösung. Und allein diese sollte den Arzt interessieren. Darum fordert er die Konfliktparteien auf, eine Lösung anzubieten oder gemeinsam zu erarbeiten. „Falsch wäre es, die Lösung vorzugeben oder anzuordnen“, so die Erfahrung von Ekkernkamp. „Sie ist tragfähiger, wenn sie von den Konfliktparteien selbst kommt. Dann sehen sie sich eher in der Verantwortung, sie umzusetzen.“ Was der Arzt aber tun sollte: das Konfliktlösungsgespräch mit konkreten Vereinbarungen beenden, zu denen die Beteiligten ihr Ja-Wort abgegeben haben.

Soziale Kompetenz aufbauen

Um all dies zu leisten und eine konstruktive Konflikt- und Streitkultur in der Praxis oder Klinik zu etablieren, bedarf es aufseiten des Arztes einer hohen sozialen und kommunikativen Kompetenz. Denn jeder Konflikt hat einen Sach- und einen Beziehungsaspekt. Auch wenn die Kontrahenten behaupten, ihr Streit sei rein sachlicher Natur – immer sind persönliche Beziehungen und damit Emotionen beteiligt. Gerade dies macht eine Einigung oft so schwierig.

Der Arzt, der als Konfliktlöser auftritt, sollte darum die Fähigkeit erwerben, Konfliktlösungsgespräche zu führen, und die kommunikative Kompetenz aufweisen, zuzuhören und das Gespräch durch Fragen zu lenken. Es geht nicht darum, den Kontrahenten eine Lösung vorzuformulieren. Neben einem profunden Konfliktwissen gilt es, sozial-empathische Kompetenz aufzubauen und Einfühlungsvermögen und Fingerspitzengefühl walten zu lassen.

Patric P. Kutscher

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