ÄRZTESTELLEN

Kommunikation: Wie es gelingt, dem Chef auch mal die Wahrheit zu sagen

Dtsch Arztebl 2015; 112(45): [2]

Kutscher, Patric P.

Als E-Mail versenden...
Auf facebook teilen...
Twittern...
Drucken...

„Kritik nach unten“ – das kann jeder. Dafür sind Führungskräfte ausgebildet, damit beschäftigen sich auch Ärzte, die Personalverantwortung tragen. Wie jedoch sieht es mit der „Kritik nach oben“ aus?

Foto: Fotolia/elaborah
Foto: Fotolia/elaborah

Dass Chefs berechtigt sind, ihre Mitarbeiter zu kritisieren, wird kaum in Abrede gestellt. Dafür sorgt schon allein die „Macht der Befehlskette“, die von oben nach unten geschmiedet ist. Was aber, wenn der Mitarbeiter die Führungskraft kritisieren will?

Kritik ist meistens ein Problem, weil hier ein Mensch den anderen bewertet. Und dabei spielen Dinge wie Anti- und Sympathie, hierarchische Machtverhältnisse und die bisherige menschliche Beziehung zwischen Kritikgeber und Kritiknehmer eine Rolle. Kritik sollte daher immer, ganz gleich, in welche Richtung, respektvoll geäußert werden und nie den Menschen selbst angreifen, sondern stets auf sein Verhalten ausgerichtet, mithin konstruktiv, lösungsorientiert und vor allem sachlich sein.

Ein spezieller Problembereich ist die Kritik, die der Mitarbeiter an seiner Führungskraft übt. Doch ist dieses Verhalten überhaupt angemessen, zum Beispiel für einen Assistenzarzt, der vielleicht deutlich jünger ist als der Chef- oder Oberarzt und über noch recht wenig Erfahrung verfügt?

Mitarbeiter, von denen erwartet wird, dass sie aktiv als mündige Angestellte die Entwicklung der Klinik oder Praxis mitbestimmen und beim Erreichen der Klinik- oder Praxisziele mitwirken, sind selbstverständlich zur Kritik berechtigt. Es kommt allerdings auf das „Wie“ an – und auf die Bereitschaft der Führungskräfte, die „Kritik von unten“ anzunehmen und sie als Verbesserungsvorschlag zu verstehen.

Prof. Dr. Bernhard Brehm, Chefarzt am Herz-Neuro-Zentrum Bodensee, hat bei vielen Führungskräften in Klinik und Praxis einen Wandel ihres Führungsverständnisses beobachtet: „Ärzte mit Leitungs- und Personalverantwortung sind immer öfter bereit, Kritik von Ärzten aus dem Team anzunehmen, solange sie sachlich und produktiv bleibt.“

Natürlich gibt es Ausnahmen. Und die Ärzte sind mit ihrem Verhalten selbst verantwortlich dafür, dass ihre „Kritik nach oben“ auf fruchtbaren Boden fällt.

Die Begleitumstände sind wichtig für das Gelingen

Der Mitarbeiter sollte sich zunächst fragen, welche Einstellung seine Führungskraft zu Kritik hat: Betrachtet er sie primär als Quelle von Verbesserungsvorschlägen oder als Versuch, ihn bloßzustellen? „Wenn der Chef offen und flexibel auf Mitarbeitervorschläge eingeht, ist es wahrscheinlich, dass er auch Kritik an der eigenen Person zulässt und positiv verarbeitet. Ist er hingegen ein Kommunikationsmuffel und hält gerne am Status quo fest, wird Kritik eher auf unfruchtbaren Boden fallen“, hat Brehm beobachtet.

Entscheidend ist: Der Arzt kritisiert aufgaben- und anlassbezogen und bereitet das Kritikgespräch genau vor. Mit begründender Anerkennung der Leistungen des Chefs bereitet er den Boden für Kritik, die angenommen wird. Dabei geht es nicht darum, ihm „Honig ums Maul zu schmieren“. Vielmehr entsteht so eine angenehme Gesprächsatmosphäre. Denn die Begleitumstände sind wichtig für das Gelingen. Der Arzt darf seine Kritik nicht vor dem Team oder unbeteiligten Personen äußern. Wie für alle Kritiksituationen gilt: Kritik wird ausschließlich in der Gegenwart der Betroffenen geäußert.

Zudem muss sie stichhaltig und begründet vorgetragen werden, der Mitarbeiter sollte jede Schuldzuweisung vermeiden. Vielmehr kennt er die Hintergründe zu jedem einzelnen Kritikpunkt aus dem Effeff und kann alle Aussagen belegen. Er arbeitet nicht mit Behauptungen, sondern mit Fakten.

Kritik auf der Beziehungsebene sollte der Mitarbeiter am besten ganz vermeiden. Damit setzt er sich nur in ein Wespennest. Kritik oder gar Klatsch und Tratsch sowie Äußerungen über Kollegen und andere Mitarbeiter sind tunlichst zu vermeiden.

Besser ist diese Vorgehensweise: Der Arzt fragt sich, was er mit seiner Kritik bewirken will und welche Schritte notwendig sind, um diese Wirkung zu erreichen. Dann bittet er die Führungskraft um einen Gesprächstermin. Im Gespräch erläutert er, dass Führungskraft, Team und er selbst in einem Boot sitzen und gemeinsam Ziele erreichen wollen. Dann trägt er seine Kritikpunkte mit der Begründung vor, er wolle mit seinem Feedback helfen, dass sich die Menschen weiterentwickeln und die Abläufe in Klinik oder Praxis optimiert werden können.

Beispiel: Der Arzt ist der Meinung, die Führungskraft solle darauf achten, pünktlicher zu sein, etwa bei Besprechungen. Ihr ewiges Zuspätkommen findet im Team bereits Nachahmer. Um die Kritik zu äußern, ohne den Chef direkt anzugreifen, trägt er sie in Frageform vor: „Immer wieder passiert es, dass einige Ärzte zu spät zu den Besprechungen erscheinen. Wie können wir das ändern?“

Im folgenden Dialog bringt der Arzt auch seine Kritik an der Termin- und Zeitplanung des Chefs unter: „Ich meine, es liegt aber auch an Ihrem Verhalten. Das möchte ich Ihnen gerne näher erläutern . . .“ Dann fügt er konkrete Beispiele an, die die Führungskraft – hoffentlich – zum Nachdenken anregen, inwiefern sie selbst etwas tun kann, um die Pünktlichkeit in ihrem Verantwortungsbereich zu verbessern.

Im sachlichen Gespräch Konzentration auf die Lösung

Eine Alternative besteht darin, die Kritik als Information vorzutragen. Nehmen wir an, der Arzt sei der Meinung, dass sich zum Beispiel der Oberarzt zu wenig mit dem Team abspricht. Im Gespräch mit der Führungskraft äußert er: „Wenn es uns gelingt, unsere Arbeitsabläufe genau aufeinander abzustimmen, kommt dies auch den Patienten zugute.“ Dann trägt er den Gedanken vor, der im Prinzip seine Kritik am Chef umschreibt: „Leider ist es in der Alltagshektik nicht immer möglich, diese Absprachen zu treffen. Ich habe bei mir selbst beobachtet, dass es mir zu selten gelingt.“ Dann bittet er um Feedback: „Wie sehen Sie das? Was können wir ändern, um unsere Absprachen zu optimieren?“

Mit einiger Wahrscheinlichkeit wird der Oberarzt mögliche Lösungswege nennen – und der Arzt kann seine Alternativlösungen einbringen: „Was halten Sie davon, wenn wir im Team einige Regelungen dazu verabschieden, an die sich alle halten müssen?“

„Der kritisierende Arzt vermeidet den Anschein, der Chef trage für die Probleme die Verantwortung“, fasst Bernhard Brehm zusammen. „Er versteckt seine Kritik in einem sachlichen Gespräch und konzentriert sich auf die Problemlösung, die auch eine Verhaltensänderung des Chefs erforderlich macht.“

Patric P. Kutscher

Anzeige

    Leserkommentare

    E-Mail
    Passwort

    Registrieren

    Um Artikel, Nachrichten oder Blogs kommentieren zu können, müssen Sie registriert sein. Sind sie bereits für den Newsletter oder den Stellenmarkt registriert, können Sie sich hier direkt anmelden.

    Fachgebiet

    Zum Artikel

    Alle Leserbriefe zum Thema

    Ärztestellen

    Login

    Loggen Sie sich auf Mein DÄ ein

    E-Mail

    Passwort

    Anzeige