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Arbeitsorganisation: Strategien für einen optimalen Personaleinsatz

Dtsch Arztebl 2015; 112(46): [2]

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Ziel der Struktur- und Prozessorganisation ist es, die Wettbewerbsfähigkeit eines Krankenhauses zu stärken. Dies gelingt, wenn Abläufe optimiert werden. So erhöht sich nicht nur die Wirtschaftlichkeit, sondern auch die Mitarbeiterzufriedenheit.

Foto: Fotolia/vege
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Der deutsche Krankenhausmarkt wird immer wettbewerbsintensiver. Gleichzeitig sinkt die Mitarbeiterzufriedenheit, da das Personal knapp ist und sich auf Grundlage des Arbeitszeitgesetzes viele Überstunden anhäufen.

Kompetitive Gemengelage des Gesundheitsmarktes

Um in dieser kompetitiven Gemengelage des Gesundheitsmarktes bestehen zu können, ist es unabdingbar, den Einsatz ärztlicher Ressourcen hinsichtlich der Angemessenheit und Wirtschaftlichkeit fundiert zu bewerten. Auch die Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit, die Qualität medizinischer Leistungen und die Wettbewerbsfähigkeit gehören auf den Prüfstand.

Notwendig ist, neben der reinen Betrachtung ärztlicher Personalkapazitäten vor allem die klinischen und administrativen Abläufe sowie die Abteilungs- und Krankenhausorganisation in den Blick zu nehmen und zu analysieren. So lassen sich Optimierungspotenziale entdecken und nutzen. Ziele in diesem Kontext sind:

  • Abklären des ärztlichen Soll-Personalbestands eines Krankenhauses, einzelner Fachabteilungen und Bereiche,
  • Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit durch eine Entlastung auf Basis strukturierter Abläufe.
  • Sicherstellung der Patientenzufriedenheit, unter anderem durch geringere Wartezeiten infolge einer induzierten Prozessoptimierung.
  • Steigerung der Qualität medizinischer Leistungen durch das Vermeiden von Prozessverzögerungen.
  • Kosteneinsparung durch angepasste Prozesse und einen darauf abgestimmten Personaleinsatz.
  • Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Mitbewerbern, sowohl im Hinblick auf das Personal als auch in Bezug auf Einweisungen.

Arbeitszeitmethode birgt größtes Potenzial

Bei einer Personalbedarfsermittlung werden vier verschiedene Ansätze unterschieden: die Kennzahlenmethode, die Arbeitsplatzmethode, die Arbeitszeitmethode und die erlösorientierte Methode.

Einzig die Arbeitszeitmethode vermag in Kombination mit einer stark auf die Prozesse und Strukturen ausgelegten Analyse die größten Optimierungspotenziale zu definieren. Nur dieser detaillierte und übergreifende Blick legt den Grundstein für ein erfolgreiches Umsetzen. Nur so können Prozess-Stränge, gegenseitige Abhängigkeiten und Schwachstellen klar identifiziert werden. Auf diese Weise können Mitarbeiter entlastet, deren Zufriedenheit gestärkt und zugleich Deckungsbeiträge erhöht werden.

Projektteam erarbeitet und analysiert Maßnahmen

Die Struktur- und Prozessorganisation ist das zentrale Element, um den Einsatz des ärztlichen Personals zu optimieren. Dabei werden alle Prozesse und Tagesabläufe im klinischen Alltag betrachtet, ebenso die Rahmenbedingungen, die einen Einfluss auf die ärztliche Tätigkeit haben. Wichtig sind auch Verbindungsstellen zu Abteilungen, interdisziplinären Stationen und anderen Berufsgruppen.

Da die angestrebte Optimierung nicht nur Ärzte und selten nur einzelne Abteilungen betrifft, sollte ein interdisziplinäres Projektteam entsprechende Maßnahmen erarbeiten und analysieren. Ins Team sollten alle betroffenen Gruppen einbezogen werden: Ärzte, Pflegekräfte, Therapeuten, Mitarbeiter des Sozialdienstes und des Controllings sowie Mitglieder der Geschäftsführung.

Bereits kleine Veränderungen im klinischen Alltag sorgen dafür, dass Kapazitäten frei werden oder Ressourcen zielgerichteter eingesetzt werden können. Beispiele dafür sind räumliche Umstrukturierungen, die Anpassung der Arztbriefschreibung oder der Kodierung:

  • Das Zusammenlegen einzelner Verbrauchsmittellager reduziert Wegezeiten und langwierige Suchen.
  • Der Arbeitsaufwand für die Arztbriefschreibung lässt sich erheblich verringern, wenn man den Prozess als solchen festlegt, Textbausteine verwendet und die digitale Dokumentation im klinischen Alltag ausweitet.

Verzahnung klinischer Prozesse verbessert Abläufe

Insbesondere der Prozess der Visite sorgt bereits durch kleine Anpassungen für einen besseren Ablauf auch in anderen Bereichen und einen besseren Patientenfluss. Ist die Visite noch nicht optimal mit den anderen klinischen Prozessen verzahnt, hat sie negativen Einfluss auf das Belegungsmanagement, den Tagesablauf von Ärzten und Pflegern und mitunter auch auf andere Abteilungen, wie Radiologie oder zentrale Patientenaufnahme.

So führen späte Visiten oft dazu, dass Untersuchungen, wie Ultraschall, EKG oder Labor, erst spät angefordert und medizinische Anordnungen erst spät umgesetzt werden. Letztlich häufen sich dadurch die Überstunden von Pflegern und Ärzten. Auch Patienten müssen dann längere Wartezeiten in Kauf nehmen. Teils können sie nur zeitlich verzögert entlassen werden. Im Ergebnis steigt so die durchschnittliche Verweildauer oder zumindest bleiben die Betten noch bis in den späten Nachmittag hinein belegt. Das wiederum wirkt sich negativ auf das Belegungsmanagement aus, weil belegte Betten die Aufnahme neuer Patienten, zum Beispiel aus der Notaufnahme, verzögern.

Ratsam ist es daher, die Visitenzeiten und den Visitenablauf an den Patientenworkflow anzupassen. Dies wirkt sich positiv auf die Auslastung der Mitarbeiter, die Verweildauer der Patienten und die Aufnahme neuer Patienten aus.

Flexible Dienstmodelle erhöhen Mitarbeiterzufriedenheit

Darüber hinaus wird die Mitarbeiterzufriedenheit gerade über flexible Dienstmodelle erhöht. Tagesablauf und Patientenfluss können verbessert werden, wenn man die Arbeitszeiten der verschiedenen Berufsgruppen an die Prozesse anpasst. Verbindliche Rotationspläne in der Weiterbildung von Assistenzärzten vermeiden häufige Stationswechsel, schaffen Kontinuität auf den Stationen und erreichen eine höhere organisatorische und medizinische Qualität bei geringerem Zeitaufwand.

Für die Klinik bedeuten Veränderungen im Rahmen der Personalbedarfsermittlung mit dem Fokus auf die Optimierung der Strukturen, der Prozesse und Tagesabläufe deshalb einen ganzheitlichen Gewinn.

Dr. med. Kirsten Klug, M.Sc.
Sarah Meyer, M.Sc.
Sanovis GmbH, München

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    Amtsarzt Nord
    am Mittwoch, 16. März 2016, 09:59

    Arbeitsorganisation: Strategien für den optimalen Personaleinsatz

    Die Botschaft des Artikels kann ich nur unterstreichen. Seit etwa 20 Jahren leite ich ein Gesundheitsamt. Checklisten nehmen dabei eine zentrale Stellung ein. Da wir mit Fachpersonal arbeiten, haben wir uns von genauen Formulierungen der Abläufe im Sinne des TQM in vielen Bereichen verabschiedet. Eine immer komplexer werdende Wirklichkeit lässt sich nicht durch genaue Formulierungen des Qualitätsmanagements, das alle Möglichkeiten berücksichtigen will, erfassen und regeln. Das Beispiel des Theaters zeigt seit vielen Jahrhunderten: Wer seien Rolle beherrscht kann mit einem Stichwort passiv gesetztes Wissen wieder aktiv anwenden. Das bedeutet auch, dass Checklisten nur sinnvoll sind, wenn gutes Fachwissen bei den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen vorhanden ist, das dann über das Stichwort aus der Checkliste aktiviert werden kann. Die Überprüfung unserer Abläufe durch einen angehenden Volkswirt anlässlich seiner Masterarbeit hat ergeben, dass wir wirtschaftlich arbeiten. Das Entscheidende ist die fachliche Fremdbeurteilung. " unserer Projekte wurden mit einem Preis ausgezeichnet, 3 Projekte sind in einem Handbuch guter Praxis erschienen, das Konzept zur Optimierung von Leistungen wurde als Best Practice Modell in die Datenbank der Kommunalen Gemeinschaftsstelle aufgenommen- als erstes Konzept in diesem Sektor. Genauso wichtig: Die Mitarbeiter-Innen sind damit zufrieden: Die Neulinge können gut und sicher eingearbeitet werden, bei Stellenwechsel gibt es keine großen Brüche, der Transfer des Handlungswissens gelingt über die "Änderungsordner". Wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre anfängliche Skepsis überwunden haben, beteiligen sie sich sehr konstruktiv an einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

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