ArchivDeutsches Ärzteblatt3/2016Studie: Wie attraktiv sind deutsche Krankenhäuser als Arbeitgeber?

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Studie: Wie attraktiv sind deutsche Krankenhäuser als Arbeitgeber?

Dtsch Arztebl 2016; 113(3): [2]

Schubert, Petra

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Das Beratungsunternehmen Schubert Management Consultants befragte zusammen mit dem Deutschen Ärzte-Verlag leitende Ärzte, ärztliche Mitarbeiter, Medizinstudenten im praktischen Jahr und Geschäftsführer nach ihren Einschätzungen.

Foto: picture alliance
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Die einzelnen Mitarbeiter nehmen die Arbeitgeberattraktivität sehr unterschiedlich wahr. Während für leitende Ärzte und die Generation der sogenannten Babyboomer das Image des Hauses und der Abteilung eine wichtige Rolle einnehmen, stehen für die jüngeren Generationen insbesondere weiche Faktoren und Individualinteressen im Fokus. Diese Unterschiede sollten die Krankenhäuser berücksichtigen, wenn sie Maßnahmen umsetzen, um ihre Arbeitgeberattraktivität zu steigern.

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Arbeitgeberattraktivität eher durchschnittlich

So lautet das Fazit der Studie „Arbeitgeberattraktivität deutscher Krankenhäuser“, die untersuchte, inwieweit Krankenhäuser die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter erfüllen. Im vergangenen Jahr wurden dazu medizinische Berufsgruppen und Geschäftsführungen befragt. Ausgewertet und verglichen wurden die Angaben von:

  • 84 leitenden Ärzten (Chefärzte und leitende Oberärzte),
  • 81Geschäftsführern (ärztliche und kaufmännische Geschäftsführer),
  • 119 ärztlichen Mitarbeitern (Oberärzte, Fachärzte und Assistenzärzte) und
  • 89 Medizinstudenten.

Zudem wurden die Hierarchieebenen und die drei Generationen Babyboomer (Jahrgänge 1946 bis 1964), Generation X (Jahrgänge 1965 bis 1980) und Generation Y (Jahrgänge > 1980) verglichen.

Die wichtigsten Ergebnisse im Einzelnen: Aktuell beurteilen alle befragten Gruppen die Arbeitgeberattraktivität des Hauses und der Abteilung als eher durchschnittlich. Besonders kritisch sehen dies die Chefärzte, leitende Oberärzte und Assistenzärzte. Externe schätzen sie besser ein als interne Mitarbeiter. Hinzu kommt, dass die Assistenzärzte am unzufriedensten sind, diese jedoch nach Einschätzung der leitenden Ärzte am meisten gebraucht werden.

Die Chefärzte gaben an, zur Arbeitgeberattraktivität vor allem durch Förderung und Weiterbildung beizutragen. Damit setzen sie bereits bei einem der Faktoren an, den ärztliche Mitarbeiter und der Nachwuchs als wesentlich ansehen.

Das Teamklima ist über die drei ärztlichen Gruppen und auch über die Generationen hinweg der wesentliche Faktor, um die Arbeitgeberattraktivität zu steigern. Zudem gehen die leitenden Ärzte davon aus, dass das Image einzelner Fachabteilungen und die Reputation wirksame Faktoren sind. Die ärztlichen Mitarbeiter und vor allem der Nachwuchs legen jedoch besonderen Wert auf die Arbeitszeitgestaltung.

Stärkere kommunikative Vernetzung notwendig

Im Allgemeinen sind die Geschäftsführer mit ihrer Einschätzung deutlich näher an den ärztlichen Mitarbeitern und Medizinstudierenden als die leitenden Ärzte. Da gerade die Chefärzte und leitenden Oberärzte jedoch das Verbindungsglied zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern sind, sollten diese intensiver kommunizieren und ihre Sichtweisen abgleichen. Über alle Generationen und Hierarchieebenen hinweg sind die Karrierehomepage sowie Aktivitäten in sozialen Medien die unwichtigsten Faktoren für die Arbeitgeberattraktivität. Zudem wird deutlich, dass eine stärkere kommunikative Vernetzung notwendig ist. Obwohl der Jour fixe eines der wichtigsten Kommunikationsmedien ist, wird er in weniger als der Hälfte aller Häuser eingesetzt.

Ebenfalls unterrepräsentiert sind Maßnahmen, die die persönliche Kompetenz steigern, wie Seminare, Coachings und Trainings. Gerade aber diese Kompetenzen erwarten ärztliche Mitarbeiter, Nachwuchsmediziner und Geschäftsführer von den leitenden Ärzten. Auch eine gute Führung sowie der Rückhalt, Förderung und Forderung stehen weit oben in den Erwartungen.

Von ihrem Nachwuchs erwarten die leitenden Ärzte, eigeninitiativ und engagiert zu arbeiten. Doch sehen sie in diesem Feld die größten Defizite. Diese Einschätzung bestätigen die Nachwuchskräfte (Generation Y) indirekt dadurch, dass sie von leitenden Oberärzten vor allem Anleitung und Betreuung erwarten. Zudem fordern sie von den Abteilungsleitungen vor allem Rückhalt und die Vertretung ihrer Interessen. Fraglich bleibt, ob den leitenden Ärzten die Interessen des Nachwuchses bekannt sind und es ihnen künftig gelingt, ihn für sich zu gewinnen.

Defizite in der gegenseitigen Wertschätzung

Die abteilungsinterne Zusammenarbeit insgesamt schätzen leitende Ärzte und ärztliche Mitarbeiter auch über die Generationen hinweg als gut ein. Es zeigt sich allerdings ein großes Defizit in der gegenseitigen Wertschätzung und Umsetzung von Entscheidungen. Die ärztlichen Mitarbeiter fühlen sich nicht genug wertgeschätzt, die leitenden Ärzte sehen keine Umsetzungsbereitschaft – ein Kreislauf, der sich gegenseitig bedingen kann. Ohne das Gefühl der Wertschätzung der geleisteten Arbeit verliert man schneller das Interesse an seinen Aufgaben. Noch kritischer schätzen die Geschäftsführungen die abteilungsinterne Zusammenarbeit ein, die insbesondere Potenzial im offenen Umgang mit Konflikten und der Weitergabe von Informationen sehen.

Mit der interdisziplinären Zusammenarbeit sind die medizinischen Gruppen weniger zufrieden als mit der abteilungsinternen. So ist die gegenseitige Unterstützung bei Personalknappheit ein Punkt, mit dem die ärztlichen Mitarbeiter unzufrieden sind, wohingegen die leitenden Ärzte sich eine bessere Informationsweitergabe wünschen. Die Geschäftsführungen schätzen die interdisziplinäre Zusammenarbeit hingegen besser sein.

Wichtig wäre ein besserer Informationsaustausch

Ersichtlich ist, dass ein stärkerer Informationsaustausch zwischen den Gruppen der Geschäftsführer, der leitenden Ärzte, der ärztlichen Mitarbeiter sowie der Nachwuchsmediziner wichtig wäre. Nur so können zielführende Maßnahmen initiiert werden, um die Arbeitgeberattraktivität zu steigern.

Petra Schubert
Geschäftsführerin der Schubert Management Consultants GmbH & Co. KG

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