Einweisermanagement: Mehr Erfolg durch bessere Zusammenarbeit

Kollegialer Austausch und eine gute Zusammenarbeit mit den Klinikärzten sind für Haus- und Fachärzte enorm wichtig. Nur wenn ein Krankenhaus das erkennt, gelingt eine erfolgreiche Kooperation.

Foto: iStockphoto

Ein kontinuierliches und effektives Management, das die einweisenden Ärzte von der Qualität der Zusammenarbeit und der medizinischen Behandlung überzeugt, bringt dem Krankenhaus und seinen Ärzten einen Gewinn. Im Sinne einer effektiven Einbindung von Haus- und Fachärzten verbessert es die Abläufe und erhöht die Zufriedenheit – von Klinikärzten wie von Niedergelassenen. Als Werkzeug der Unternehmensführung kann dieses sogenannte Einweisermanagement dauerhaft Erlöse stabilisieren und steigern.

Einweisermanagement ist in der Regel keine singuläre Aufgabe. Vielmehr sollte ein Team regelmäßig zusammenkommen, in dem neben den Chef- und leitenden Oberärzten auch die Geschäftsführung, das Controlling und das Marketing vertreten sind. Dabei fällt jenen Ärzten, die mit der Pflege und Akquisition der einweisenden Ärzte sowie der Entwicklung entsprechender Konzepte befasst sind, die zentrale Rolle zu. Ergänzend trifft die Geschäftsführung strategische Entscheidungen.

Das gesamte Konzept fußt auf regelmäßigen Auswertungen spezifischer Kennzahlen, die das Controlling bereitstellt, zum Beispiel die Anzahl der Einweisungen je Arzt pro Jahr. Die Entwicklung passender Kommunikationsstrategien und Maßnahmen zur Kontaktaufnahme obliegt dem Marketing.

Analyse und Kategorisierung einweisender Ärzte

Bevor das Team konkrete Maßnahmen ergreifen kann, analysiert und kategorisiert es die aktuelle Struktur der einweisenden Ärzte und ihr Einweisungsverhalten. Dabei können die Kategorien für Einweiser zum Beispiel anhand der eingewiesenen Fallzahlen oder des Potenzials einer Veränderung dieser definiert werden. Alsdann legt das Team die Kategorien fest und definiert beispielsweise A-, B- und C-Einweiser:

• A-Einweiser sind jene mit einer hohen Anzahl an Einweisungen, die meist kein Potenzial für eine weitere Steigerung bieten. Sie haben einen großen Anteil an der Erlösentwicklung eines Krankenhauses.
• B-Einweiser nehmen eine mittlere Bedeutung für den Erlös ein und besitzen teils ein noch hohes ausschöpfbares Einweisungspotenzial. In dieser Gruppe kann das Team die Fallzahlen meist mit vergleichsweise wenig Aufwand steigern.
• C-Einweiser weisen in geringeren Mengen ein. Der Grund liegt unter Umständen darin, dass sie nicht in den für das Krankenhaus geografisch relevanten Märkten liegen, unzufrieden sind oder eng mit einem anderen Krankenhaus kooperieren. Einweiser dieser Kategorie und bisherige Nichteinweiser für das eigene Krankenhaus zu gewinnen, erfordert einen sehr hohen Aufwand.

Konkrete Maßnahmen mit dem größten Potenzial

Das Controlling analysiert und kategorisiert die Einweiser anhand interner Daten, die zumeist aus dem Krankenhausinformationssystem zu gewinnen sind. Wesentlich ist, einen Trend über mehrere Jahre des individuell wahrnehmbaren Einweisungsverhaltens abzubilden. Erst eine tiefergehende Potenzialanalyse kann Aussagen liefern zu möglichen Nichteinweisern und der Chance, diese im Wettbewerb mit anderen Krankenhäusern für sich zu gewinnen. Diese Potenzialanalyse betrachtet das gesamte theoretisch erreichbare Marktvolumen eines Krankenhauses, das alle Patienten umfasst, die in einem bestimmten Einzugsbereich wohnen und stationär in einem beliebigen Krankenhaus behandelt wurden.

Dann sollte sich das Team genau ansehen, welche konkreten Maßnahmen jeweils das größte Potenzial bergen. Typische Beispiele sind:

1. Optimierung der für Einweiser relevanten Prozesse

Schon einfache Veränderungen krankenhausinterner Prozesse, die für die einweisenden Ärzte relevant sind, können die Zusammenarbeit verbessern. Dazu gehört zum Beispiel die Arztbriefschreibung. Dennoch gibt es häufig eine große Latenz zwischen der Entlassung eines Patienten und dem Versenden des Arztbriefs an den niedergelassenen Kollegen. Allein das schnellere Erstellen und Versenden von Arztbriefen kann interne Prozesse verbessern, die Zusammenarbeit verbessern und die Zufriedenheit auf beiden Seiten erhöhen.

Darüber hinaus fallen unter interne Prozessreorganisationen auch Maßnahmen zur effizienteren Abstimmung der Einweisung oder besseren Kommunikation mit dem Einweiser während der Behandlung.

2. Direkte Einweiserpflege hilft, Bedürfnisse zu erkennen

Auch Maßnahmen der direkten Einweiserpflege können Krankenhäuser einsetzen, zum Beispiel Besuche oder Anrufe der Chefärzte bei den Niedergelassenen. Da sich Bedürfnisse ändern können und eine gute Zusammenarbeit auf steter Weiterentwicklung beruht, bieten persönliche Gespräche einen direkten Weg, um den Bedarf der Ärzte zu erfahren. Die Form der direkten Kommunikation ermöglicht es den Krankenhausärzten, sich ein Bild von den Wünschen der niedergelassenen Ärzte zu machen, das eigene Leistungsspektrum näherzubringen und zeitnah auf etwaige Defizite einzugehen. Weniger zeitaufwendig und für eine größere Gruppe umsetzbar ist, die telefonische Erreichbarkeit zu verbessern, indem man den einweisenden Ärzten die Telefonnummer des Arztes bekannt gibt oder eine zentrale Telefonnummer, die dediziert für Einweiser eingerichtet ist.

3. IT-gestütztes Einweisermanagement mittels Einweiserportal

Gerade bei innovativeren Praxen kann eine IT-gestützte Zusammenarbeit beide Seiten bereichern. Einweisende Ärzte können durch Webportale, die sie über gesicherte Zugänge aufrufen, Fälle diskutieren, Vorbefunde übermitteln oder wichtige Informationen wie den Arztbrief erhalten. Für die Krankenhausärzte wiederum ist das zwar durchaus möglicher Zusatzaufwand. Aber es bietet auch die Chance, den einweisenden Kollegen besser einzubinden, sich schneller auszutauschen, beispielsweise über die Nachbehandlung, und die Möglichkeit, bereits vorab mit dem Kollegen die Behandlung gemeinsam zu planen.

Bessere Zusammenarbeit, stabilere Fallzahlen

Ein so praktiziertes Einweisermanagement verbessert die sektorenübergreifende Zusammenarbeit und stabilisiert die Fallzahlen. Der schnellere Informationsaustausch und die reibungsfreien transsektoralen Abläufe sorgen letztlich für das höchste Gut – den zufriedenen Patienten.

Dr. med. Kirsten Klug, M.Sc.
Sarah Braun, M.Sc.
Sanovis GmbH, München