ArchivDeutsches Ärzteblatt16/2016Weiterbildungskonzepte: Wie Kliniken den ärztlichen Nachwuchs für sich gewinnen

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Weiterbildungskonzepte: Wie Kliniken den ärztlichen Nachwuchs für sich gewinnen

Dtsch Arztebl 2016; 113(16): [2]

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Der Wettbewerb um qualifizierte und engagierte Ärzte nimmt zu, gerade vor dem Hintergrund des Kostendrucks und der steigenden Ansprüche der jungen Ärzte. Chefärzte und Kliniken müssen für sich werben, um vakante Stellen zu besetzen.

Foto: iStockphoto
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Ein optimiertes und gut implementiertes Weiterbildungskonzept ist ein wichtiges Instrument zur Personalgewinnung und -bindung, da Bewerber zunehmend mehr Transparenz und Planungssicherheit in der Weiterbildung fordern und neue rechtliche Grundlagen nach einem durchdachten und erfüllbaren Weiterbildungskonzept verlangen. Der Erfolg wird sichergestellt, indem die Kliniken einen Ausgleich schaffen zwischen den Bedürfnissen des ärztlichen Nachwuchses und den Erwartungen der Chefärzte.

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Damit ein solches Konzept zur Weiterbildung sinnvoll umgesetzt werden kann, ist es essenziell, dass es sich an der Weiter­bildungs­ordnung sowie der Richtlinien der jeweiligen Lan­des­ärz­te­kam­mer orientiert. Hinzu kommt die Forderung der aktuellen Rechtsprechung, dass ein individueller Weiterbildungsplan Voraussetzung ist für die Befristung von Arbeitsverträgen mit Ärzten in der Weiterbildung. Im Rahmen der Anstellung ist zu gewährleisten, dass die Ärzte die Weiterbildungsinhalte in der vorgesehenen Weiterbildungszeit erwerben können. Das bedeutet, dass sich die für die Weiterbildung verantwortlichen Chefärzte kontinuierlich mit den geforderten Inhalten und den Möglichkeiten der Klinik auseinandersetzen müssen, um das Konzept auf seine Umsetzbarkeit hin zu prüfen.

Zukunft planbar gestalten

In erster Linie soll das Weiterbildungskonzept jedem Arzt und der Klinik die Möglichkeit bieten, die Zukunft planbarer zu gestalten. Dies setzt voraus, dass neben den allgemeinen auch individuelle Anforderungen der Assistenzärzte, der Chefärzte und der Klinik klar formuliert in das Konzept einfließen. Ein Weiterbildungskonzept berücksichtigt als Basis die spezifischen Bedingungen der Klinik und ihrer Fachabteilungen. Diese umfassen die personelle Struktur, wie auch die Besetzungsplanung und den Tagesablauf, die Prozesse und das Leistungsspektrum inklusive der Leistungszahlen.

Darüber hinaus fließen in einen Weiterbildungsplan die individuellen Kenntnisse und Ziele der Assistenzärzte ein. Um diese zu erfassen und den Plan zu justieren, werden regelmäßig Gespräche geführt. Hierzu gehören neben dem jährlich stattfindenden Feedback-Gespräch kleinere Feedback-Gespräche, beispielsweise nach einer Prozedur zwischen Assistenzarzt und Operateur oder Stationsoberarzt oder mit dem Mentor. Ein Mentorenprogramm, bei dem jeder Assistenzarzt durch einen Oberarzt während seiner Weiterbildung begleitet wird, hat sich vielfach bewährt, um die Personalentwicklung gezielter zu fördern. Solche Gespräche bieten beiden Seiten die Möglichkeit, Meinungen mitzuteilen und zu erfahren, wie man in Zukunft besser mit einer bestimmten Thematik umgehen kann, einzelne Talente intensiver gefördert oder Interessen vertieft werden können.

Bevor eine Klinik ein Weiterbildungskonzept gestaltet, sollten die Chefärzte und das Controlling anhand der Leistungsanalyse eruieren, ob sie die in der Weiterbildung geforderten Vorgaben erfüllen. Den Chefärzten obliegt es zu beurteilen, welche Fälle sich eignen, von einem Assistenzarzt behandelt zu werden. Stellt sich heraus, dass die Klinik insgesamt nicht genügend Fälle hat oder es nicht genügend Fälle für alle Assistenzärzte in der geforderten Weiterbildungszeit gibt, bieten sich Rotationsvereinbarungen zwischen Kliniken an. So können sie Personal für sich gewinnen und binden, das sonst eine andere Klinik in Betracht ziehen oder mit Fortschreiten der Weiterbildung an eine andere Klinik wechseln würde.

Praktikabler Personaleinsatz

Die Reihenfolge und Dauer der Weiterbildungsblöcke auf den Stationen, in Funktionsbereichen oder im OP legen die Chefärzte mit den Mentoren der Assistenzärzte in Weiterbildungsplänen so weit wie möglich fest, um einen optimalen Wissenserwerb und einen praktikablen Personaleinsatz zu garantieren. Gerade aufgrund vielfacher kurzfristiger Wechsel in andere Bereiche verzögert sich die Weiterbildungsdauer derzeit häufig, da mehr Eingriffe notwendig werden, um den gleichen Wissensstand zu erreichen. Zudem kommt es durch die Einarbeitung in die Abläufe der verschiedenen Stationen Ineffizienzen, die sich auf alle Berufsgruppen und stationsübergreifende Prozesse auswirken. In der Praxis haben sich Blöcke von drei bis sechs Monaten je Bereich als sinnvoll erwiesen. Eine Einteilung der Assistenzärzte, beispielsweise im OP-Plan zu bestimmten Prozeduren, stärkt weiterhin das Fortschreiten in der Weiterbildung.

Damit den Assistenzärzten durch einen nicht gut geregelten Personaleinsatz oder ineffizienten Tagesablauf keine Zeit für ihre Weiterbildung verloren geht, sollten Organisation und Prozesse optimiert werden. Derzeit sind noch viel zu häufig Stationen unterbesetzt, weil Assistenzärzte kurzfristig in andere Bereiche abgezogen werden oder weil ein Assistenzarzt mehrere Bereiche betreut, wodurch sich Tätigkeitsspitzen verstärken und Tagesabläufe verzögern.

Prozessual sind die Arztbriefschreibung oder das Aufnahme- und Entlassmanagement oft ein Brennpunkt, wie auch die Visiten teils ohne feste Zeiten und die Teilnahme der Pflegekräfte ablaufen. Die Konsequenzen sind Mehraufwand und Wissensverlust. Um dies zu vermeiden, sollten die Chef-, Ober- und Assistenzärzte mit den Pflegekräften gemeinsam ein klares Konzept zum Personaleinsatz und zur Optimierung der Prozesse und Tagesabläufe erarbeiten.

Motivation der Assistenzärzte

Nur gemeinsam können die Beteiligten Strukturen und Prozesse auf die Bedürfnisse aller Berufsgruppen und den Patienten abstimmen, wertvolle Zeit für die Weiterbildung gewinnen und den künftigen Personalschlüssel definieren, um ein gutes Weiterbildungskonzept zu etablieren. Langfristig angelegt und gut in die klinischen Abläufe integriert, wirkt sich ein transparentes und um individuelle Inhalte ergänztes Weiterbildungskonzept positiv auf die Motivation der Assistenzärzte aus. Das wiederum kann ausschlaggebend sein bei der Entscheidung von Bewerbern für oder gegen eine Klinik.

Dr. med. Kirsten Klug, M.Sc.

Sarah Braun, M.Sc.

Sanovis GmbH, 81679 München

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