ArchivDeutsches Ärzteblatt19/2016Kollegen-Coaching: So gelingt ein produktives Feedback

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Kollegen-Coaching: So gelingt ein produktives Feedback

Dtsch Arztebl 2016; 113(19): [2]

Kutscher, Patric P.

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Zuweilen ist es hilfreich, wenn Ärzte als Kollegen in den Erfahrungsaustausch gehen und sich gegenseitig unterstützen. Dabei geht es um Themen des zwischenmenschlichen Verhaltens, nicht um medizinische Fachfragen.

Foto: Fotolia/atScene
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Kollegen-Coaching meint den eher offiziellen und auch organisierten Erfahrungsaustausch, für den es einen konkreten Anlass gibt. Da es dabei nicht um medizinische Fachfragen geht, sondern um Themen, die zumeist das Zwischenmenschliche und das Verhalten betreffen, ist das Vertrauensverhältnis von großer Bedeutung. Wenn es etwa um die Frage geht, wie der Kollege mit Stress und Belastungen umgeht oder die Herausforderung meistert, berufliche und familiäre Dinge zu harmonisieren, müssen beide Seiten darauf vertrauen können, dass keiner die Gesprächsinhalte nach außen trägt. Es sei denn, die Beteiligten wünschen dies ausdrücklich.

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Wertschätzender Erfahrungsaustausch

Beim wertschätzenden Erfahrungsaustausch steht das Feedback durch die Kollegen im Fokus, das einem Arzt eine Rückmeldung zu seinem Verhalten gibt. Und das kann durchaus kritisch sein und (Verhaltens-)Fehler betreffen, die dem Arzt aus der Sicht der Kollegen unterlaufen sind: „In der Situation heute Morgen bei der Visite mit dem Chefarzt hätte ich mich anders verhalten, nämlich ... . Und zwar, weil ... Was meinst Du dazu?“

Es geht mithin darum, auf ein Ereignis ein anderes Licht zu werfen und alternative Verhaltensweisen zur Diskussion zu stellen, ohne jedoch den Kollegen anzugreifen oder als Besserwisser aufzutreten.

„Der große Vorteil eines Kollegen-Coachings besteht darin, eine andere Sichtweise kennenzulernen und Aspekte aus einer anderen Perspektive zu betrachten“, meint Dr. Gerd Schröter vom Unfallkrankenhaus Berlin. Darum ist es wichtig, dass der Erfahrungsaustausch zwischen Ärzten stattfindet, die über einen unterschiedlichen fachlichen Hintergrund verfügen, im Alltag nicht zu eng miteinander zusammenarbeiten und zudem unterschiedlichen Alters und Geschlechts sind.

Wenn zum Beispiel der männliche Arzt beim Thema „Work-Life-Balance“ die weibliche Sicht der Dinge erfährt und umgekehrt, kann dies zu Ratschlägen führen, die wirklich weiterhelfen. Und auch die Erfahrungen des älteren Kollegen, der der sogenannten X-Generation angehört, können dem jüngeren Kollegen zugutekommen, etwa wenn der Vertreter der Y-Generation von dem älteren Kollegen Wissenswertes zum Umgang mit dem stressigen Überstunden-Alltag erfährt. Zugleich ist es für den älteren Arzt gewiss hilfreich, vom jüngeren Kollegen zu hören, wie wohltuend und zielführend es sein kann, sich auf den privaten Bereich zu konzentrieren und die Muße- und Ruhestunden zu nutzen, den leeren Akku aufzutanken.

Keine Verallgemeinerungen, keine Klischees

Allerdings warnt Schröter vor Verallgemeinerungen und Klischees: „Es gibt auch ältere Ärzte, die es verstehen, eine ausgeglichene Work-Life-Balance zu leben und jüngere Kollegen, die rund um die Uhr arbeiten und nicht fähig sind, abzuschalten. Darum ist es richtig, beim Kollegen-Coaching bewusst den Erfahrungsaustausch mit dem Kollegen zu suchen, von dem man weiß, dass er anders tickt als man selbst.“

Das organisierte und institutionalisierte Kollegen-Coaching folgt festen Regeln, weist eine Struktur auf und folgt einem Zeitplan und Spielregeln. Denkbar ist, dass sich mehrere Ärzte zu einer Gruppe zusammenschließen und einen Kollegen zum Moderator bestimmen. Die Gruppe legt ein Thema fest, zu dem sich die Gruppenmitglieder austauschen. Dabei wird sich herauskristallisieren, ob einer der Ärzte zu einem Problembereich Rat und Unterstützung benötigt – die Kollegen treten als Berater auf. Von Thema zu Thema können die Rollen wechseln.

Ungelöste Probleme aus dem Arbeitsalltag

„Hat die Gruppe erst einmal einen festen Rhythmus gefunden, in dem sich die Kollegen austauschen, können die Teilnehmer von Sitzung zu Sitzung Themen und beispielsweise ein ungelöstes Problem aus dem Arbeitsalltag festlegen“, empfiehlt Schröter. „Die Ärzte bereiten sich entsprechend vor, bringen ihre jeweiligen Erfahrungen zu dem festgelegten Thema ein und überlegen vorab, ob sie eher als Berater oder Rat und Unterstützung suchende Kollegen fungieren wollen.“

Eine besondere Verantwortung kommt den Kollegen zu, die als Berater auftreten – dies gilt übrigens auch für den Austausch zwischen zwei Kollegen. Der Berater sollte sich seiner Verantwortung bewusst sein und wissen, dass seine Ratschläge beim hilfesuchenden Kollegen zu konkreten Reaktionen führen können, ja führen sollen. Darum ist zu empfehlen, dass der Berater seine Hinweise nie verabsolutiert, sondern diese immer als Optionen und mögliche Alternativen darstellt. „Welchen der Lösungswege der ratsuchende Kollege wählt“, so Gerd Schröter, „sollte stets ihm selbst überlassen bleiben. Der Erfolg des Kollegen-Coachings hängt sehr davon ab, inwiefern es den Beteiligten gelingt, ihre Hinweise so zu kommunizieren, dass die Entscheidungsfindung letztendlich auf Seiten des ratsuchenden Kollegen verbleibt.“

Oft genug jedoch übernimmt der ratsuchende Kollege keinen der angebotenen Lösungsvorschläge, sondern wird motiviert, seine persönliche Lösung zu finden, weil die Diskussion mit den Kollegen ihm neue Horizonte eröffnet hat.

Lernprozesse fordern und fördern

Natürlich kann es hilfreich sein, wenn zumindest beim organisierten Kollegen-Coaching in der Gruppe zu Beginn ein externer Berater hinzugezogen wird, der den beteiligten Ärzten die Grundlagen der moderierten Beratung nahebringt. In einem solchen Fall wäre die Finanzierung des Beraters zu klären. Eventuell jedoch ist es sogar von Vorteil, wenn sich die Gruppe auf einen Lernprozess einlässt: In dessen Verlauf wachsen die Kollegen in die verschiedenen Rollen hinein. Sie unterstützen sich gegenseitig dabei, die wertschätzende Moderation zu übernehmen, ohne falsche Scham die belastenden Probleme zu schildern, Rat anzunehmen und vor allem als unterstützende Berater zu agieren, die es nicht besser wissen, sondern den Kollegen ihre Erfahrungen und ihr Feedback konstruktiv zur Verfügung stellen.

Patric P. Kutscher

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