ÄRZTESTELLEN

Selbstmanagement: Klug entscheiden, Denkfehler vermeiden

Dtsch Arztebl 2016; 113(27-28): [2]

Kutscher, Patric P.

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Selbst den klügsten Menschen unterlaufen fatale Denkfehler, die mitunter zu unklugen Entscheidungen führen. Dazu kommt es, wenn sich Ärzte durch die Macht der Gewohnheit dazu verführen lassen, am Bewährten zu lange festzuhalten.

Foto: iSTockphoto
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Wo eine Entscheidung soll geschehen, da muss vieles sich glücklich treffen und zusammenfinden“, heißt es in Schillers Wallenstein. Eine Möglichkeit, einer Denkfalle zu entgehen, besteht in der Selbstreflexion. Konkret: Ein Arzt kommt immer wieder in die Situation rasch entscheiden zu müssen. Dann verlässt er sich auf seine Erfahrungen oder sein Bauchgefühl und trifft die Entscheidung spontan. Die erste Entscheidung muss aber nicht immer die beste sein. Falls möglich, sollte sich der Arzt innerlich zurückziehen, die Situation überdenken und mit einer zweiten Person durchsprechen. Wichtig ist es, zur eigenen Position einen Abstand aufzubauen, um die Situation aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten. Mit anderen Worten: Es kann richtig sein, etwa einen Mitarbeiter zumindest als Ratgeber in die Entscheidungsfindung zu integrieren. Der Entscheidungsprozess sollte nur in Ausnahmefällen eine „One-Man-Show“ sein.

Die Macht der Gewohnheit durchbrechen

Der Perspektivenwechsel durch Selbstbefragung und das Gespräch mit Menschen, denen der Arzt vertraut, helfen, etwa neue Rahmenbedingungen einzubeziehen und kritisch zu fragen, ob man die eingefahrenen Entscheidungswege nicht auch einmal verlassen sollte. Ein weiterer Denkfehler ist, die Entscheidung zu schnell und zu übereilt zu treffen, ohne die Fakten ausführlich analysiert zu haben. Auch hier trägt der Perspektivenwechsel dazu bei, in Ruhe nach Lösungsalternativen suchen zu können.

Auf der anderen Seite jedoch ist es ein Irrglaube, bei der Entscheidungsfindung immer jedem Aspekt gerecht werden zu müssen – eine Entscheidung kann auch totanalysiert werden. Der Arzt verliert sich dann im Dickicht der Argumente und des Für und Wider. Darum: Er sollte die Komplexität des Entscheidungsprozesses so weit wie möglich reduzieren und das Grundsätzliche der Entscheidung in den Vordergrund stellen. Es darf dabei allerdings nicht zur unzulässigen Verkürzung kommen, es geht um die Konzentration auf das Wesentliche.

Sowohl-als-auch- Entscheidungen treffen

Der Arzt sollte sich zudem davon lösen, Entweder-oder-Entscheidungen treffen zu müssen. Zuweilen kann, ja muss eine Entscheidung darin bestehen, ein „Sowohl-als auch“ zu akzeptieren. Nehmen wir an, der Arzt steht vor der Entscheidung, einem Mitarbeiter zu vertrauen oder ihn stärker zu kontrollieren. Das Dilemma: Seine Einstellung, Mitarbeiter werteorientiert zu führen, lässt ihn die Entscheidung ins Kalkül ziehen, dem Mitarbeiter einen Vertrauensvorschuss zu gewähren. Auf der anderen Seite hat der Mitarbeiter Aufgaben zu erfüllen, die mit dem Patientenwohl zu tun haben. Darum würde der Arzt lieber mit Vorgaben arbeiten und die Einhaltung der Vorgaben kontrollieren.

Worin besteht der Ausweg? Der Arzt verknüpft Vertrauen mit Kontrolle. Er vertraut seinem Mitarbeiter so viel wie möglich und kontrolliert nur, wo es unbedingt notwendig ist. Was notwendig ist, hängt von der konkreten Situation und dem Reifegrad des Mitarbeiters ab. Es gibt Mitarbeiter, die wünschen die enge Begleitung durch eine Führungskraft oder einen erfahrenen Kollegen. Andere wiederum erfüllen ihre Aufgaben am besten, wenn der Arzt ihnen Freiraum lässt. Entscheidend ist, dass der Arzt die Entweder-oder-Entscheidung nicht als einzige Option in Betracht zieht, sondern den Fokus auch auf das „Sowohl-als auch“ lenkt.

Es gibt kein Patentrezept dafür, stets kluge Entscheidungen zu treffen. Denn ob eine Entscheidung richtig oder falsch ist, zeigt sich oft erst in der Zukunft. Darum ist es zumindest richtig, Weitsicht walten zu lassen und nicht nur die unmittelbaren Folgen zu bedenken, sondern auch die mittel- und langfristigen. Das jedoch ist leichter gesagt als getan, wie in Experimenten nachgewiesen werden konnte.

So hat Dietrich Dörner vor über 30 Jahren eindrucksvoll gezeigt: Dem Menschen fällt es schwer, mit Komplexität angemessen umzugehen. In einem Experiment übernahmen Teilnehmer das Amt eines Bürgermeisters der im Computer simulierten Stadt Lohhausen. Während eines fiktiven Zeitraums von zehn Jahren verfügten sie über diktatorische Vollmachten und konnten jede Entscheidung treffen, die ihrer Meinung nach dem ökonomischen und sozialen Wohl der Lohhausener diente. Das niederschmetternde Ergebnis: Die meisten „Bürgermeister“ scheiterten und trieben Lohhausen in den Ruin. Als Grund machte Dörner das „Prinzip der Überwertigkeit des aktuellen Motivs“ aus – die Sorge um gegenwärtige Missstände hatte die „Bürgermeister“ daran gehindert, zukünftige Entwicklungen gedanklich vorwegzunehmen.

Auch mittel- und langfristige Folgen beachten

Schwierige Entscheidungen können immer nur im Hier und Jetzt und in Abhängigkeit von den Tatsachen und Fakten, die im Moment verfügbar sind, getroffen werden. Der Arzt sollte trotzdem versuchen, neben der gegenwärtigen Situation auch die zukünftigen Folgen in die Entscheidungsfindung einfließen zu lassen.

Weniger ein Denkfehler, sondern mehr ein Handlungsfehler liegt vor, wenn der Arzt zwar eine Entscheidung trifft, aber keine Taten folgen lässt. Darum sollte er die konkreten Umsetzungsschritte mit bedenken, die nötig sind, die Entscheidung zu realisieren. Zuweilen kann diese Überlegung dazu führen, eine Entscheidung nochmals zu überdenken, wenn sich zum Beispiel herausstellt, dass sich die Umsetzung kaum leisten lässt.

Wichtige Entscheidungen nicht unter Stress fällen

Grundsätzlich sollten wichtige Entscheidungsprozesse nie unter Stress und Druck ablaufen. Dann ist die Gefahr am größten, sich von Gefühlen allein leiten zu lassen und in Denkfallen zu tappen. Aber selbstverständlich lässt sich der Entscheidungsdruck nie ganz verhindern: Oft sind Entscheidungen ja eben deshalb so schwierig, weil sie in Stresssituationen getroffen werden müssen. Wiederum ist die Selbstreflexion gefragt: Es genügt manchmal, nur kurz die Helikopter-Perspektive einzunehmen, die Entscheidungssituation aus der Distanz zu betrachten und zu prüfen, ob es eine Alternative gibt.

Patric P. Kutscher

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