ArchivDeutsches Ärzteblatt6/2017Krankenhausmanagement: Eigenverantwortung der Führungskräfte stärken

THEMEN DER ZEIT

Krankenhausmanagement: Eigenverantwortung der Führungskräfte stärken

Dtsch Arztebl 2017; 114(6): A-258 / B-232 / C-231

Benikowski, Bernd; Lehnert, Oliver; Meißner, Andreas

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Die zunehmende Arbeitsbelastung in Krankenhäusern kann auch mit der Implementierung eines Managementmodells abgemildert werden. Die Ressourcen von medizinischen und pflegerischen Mitarbeitern werden so aufeinander abgestimmt.

Die Nutzung von Ressourcen wird in Teamkonferenzen besprochen und schafft gute Voraussetzungen für eine effektive Zusammenarbeit. Foto: mauritius images
Die Nutzung von Ressourcen wird in Teamkonferenzen besprochen und schafft gute Voraussetzungen für eine effektive Zusammenarbeit. Foto: mauritius images

Die Arbeitsbelastungen in deutschen Krankenhäusern haben rapide zugenommen. Die Anforderungen der Gegenwart und der Zukunft werden nur durch eine moderne Organisation bewältigt werden können. Der Schlüssel dazu wird die Entwicklung eines wirkungsvollen Managements sein, aber dies haben viele Krankenhäuser vernachlässigt. Thierry Nobre verweist am Beispiel der französischen Situation auf eine rasante medizinisch-technologische Forschungsleistung und gleichzeitig eine kaum vorhandene Forschungsaktivität in der Innovation der Organisation und des Managements von Krankenhäusern (1).

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Auf der Grundlage einer Analyse der zentralen Herausforderungen wird die Implementierung eines Managementmodells vorgestellt, das die medizinischen und pflegerischen Mitarbeiter mit Kompetenzen, Ressourcen und Strukturen ausstattet, um die Leistungsfähigkeit einer Abteilung zu stärken und notwendige Veränderungsprozesse einzuleiten zu können. Dieser Prozess beginnt auf einer Schlüsselabteilung (Intensivstation) und löst Veränderungsimpulse in der gesamten Organisation Krankenhaus aus.

Die Belastungen in Krankenhäusern steigen

In der westlichen Welt lastet ein dreifacher Druck auf den Gesundheitssystemen – eine sich rasch verbessernde und kostenintensivere Technologie, eine alternde Gesellschaft mit einer Fallzahlsteigerung und eine nicht mit der Gesamtentwicklung Schritt haltende Steigerung der Produktivität (2). Die Gesamtzahl der Betten in deutschen Krankenhäusern sinkt, parallel dazu wird die Anzahl der Intensivbetten laufend erhöht. Der Krankenhausplan des Landes Nordrhein-Westfalen benennt die Ursachen übereinstimmend, wenn auch detaillierter: Die Verbesserung der Erstversorgung durch den Rettungsdienst, der medizinische Fortschritt, der die intensivmedizinische Behandlung vieler früher nicht mehr beherrschbarer Krankheitsbilder ermöglicht und die Durchführung von Eingriffen, die noch vor wenigen Jahren insbesondere im fortgeschrittenen Alter ein erhebliches Risiko darstellten (3). Die beschriebene Tendenz hält an.

So stehen die Intensivstationen vor einer kontinuierlichen Leistungssteigerung. Neben medizinischen Strategien zur verbesserten und verkürzten Behandlung wird eine Steigerung der Bettenzahl und der erforderlichen Kapazitäten unausweichlich sein. Letzteres dürfte in Zukunft nicht unproblematisch sein, da in Deutschland ein Mangel an qualifiziertem pflegerischen und ärztlichen Personal herrscht. Schließungen von Intensivbetten mit Verschiebungen von Operationen und Ablehnung von Notfallaufnahmen sind die Konsequenz. Hier hat ein „War for talents“ bereits eingesetzt. Nur Krankenhäuser, die attraktive Arbeitsbedingungen bieten und ihre Abläufe optimieren, werden in diesem Kampf bestehen. Den Intensiveinheiten kommt in den Krankenhäusern eine zentrale Rolle zu: die zuweisenden Abteilungen sind von einer funktionierenden Intensiveinheit abhängig, ihr Funktionieren bestimmt die Höhe der Erlöse eines Krankenhauses.

Die 5 Phasen des Empowermentprozesses
Die 5 Phasen des Empowermentprozesses
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Die 5 Phasen des Empowermentprozesses

Die Methoden für eine Organisation und Implementierung in das Gesamtgebilde Krankenhaus weichen gegenüber Strukturmaßnahmen in einem reinen Wirtschaftsunternehmen nicht ab. In zahlreichen Ländern wurden die Strategien des Lean managements übernommen. Das Projekt wurde ursprünglich in der Automobilindustrie von Toyota entwickelt. Auch wenn die Kritiker in den Krankenhäusern immer wieder eine deutliche Distanzierung von industriellen Produktionsmethoden fordern, sind die Anleihen aus dem Programm an verschiedenen Orten der Welt in Gesundheitseinrichtungen sehr erfolgreich (2, 4, 5). Im Vordergrund steht dabei die Entwicklung eines Leitungsteams. Mann et al. machen für den Erfolg des Projektes zu 80 Prozent Bemühungen für Veränderung im Verhalten und den Umgang der Führungskräfte verantwortlich (6). Dazu gehören abteilungsübergreifende Vereinbarungen, eine umfassende und langfristig angelegte Vision des wertschöpfenden Prozesses und das Halten von Personal. Mitarbeiterzufriedenheit und Krankenstände sind eine messbare Quote, die den Erfolg der Maßnahmen für die Krankenhausleitung transparent machen.

Externe Beratung hat eher Nachteile

Ziel dieser Maßnahmen muss eine nachhaltige Entwicklung von Veränderungen sein. Dabei steht die Nutzung vorhandener Ressourcen im Vordergrund. Das Beauftragen von externen Beratern, welche ein Konzept entwickeln, hat dabei einen entscheidenden Nachteil: die Umsetzung erfolgt in einem zweiten Schritt. Das Risiko einer Nicht-Umsetzung hoch, da die Mitarbeiter erst ab dem Zeitpunkt der fertigen Programmvorstellung involviert werden. Empowerment ist die Förderung der Fähigkeit für selbständiges/selbstbestimmtes Handeln (Ressourcenförderung/Motivation/Partizipation). Die Mitarbeiter sollen direkt auf die Herausforderungen im Alltag reagieren und das Management unterstützen und zur Entwicklung von Lösungen motiviert werden (7). Bisherige Untersuchungen zur Anwendung des Empowerment zeigen, dass dieses zu einer Erhöhung der Zufriedenheit im Beruf und Identifikation mit der Organisation geführt hat.

Management bedeutet die transparente und systematische Steuerung einer Organisation. Manager kümmern sich darum, dass ein Unternehmen tatsächlich funktioniert, Probleme erkannt und beseitigt, Entwicklungspotenziale entdeckt und genutzt oder Veränderungsbedarfe thematisiert und umgesetzt werden. Dabei durchzieht ein modernes Management das ganze Unternehmen von der Krankenhausleitung bis zu den einzelnen Stationen. Dieses funktioniert in beide Richtungen: Von der Unternehmensleitung wandern Visionen, Ziele oder Veränderungsprojekte bis in den Stationsalltag. Von den Stationen können sich Problembeschreibungen oder Entwicklungspotenziale bis zum oberen Management mitteilen und Impulse setzen.

Ergebnisse der Implementierung im Klinikum Soest
Ergebnisse der Implementierung im Klinikum Soest
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Ergebnisse der Implementierung im Klinikum Soest

Manager und Managerinnen sind Gestalter des Krankenhauses. Sie setzen Potenziale frei, reduzieren Hemmnisse und sorgen für eine leistungsfähige Organisation. Das darf kein lästiger Bestandteil einer Stellenbeschreibung medizinischer oder pflegerischer Fachkräfte sein, sondern ist eine Aufgabe, für die Ressourcen bereitgestellt werden müssen und die auf eine hohe Gestaltungsmotivation aufbauen muss. Die Investition in ein gutes Management wird durch verbesserte Prozesse belohnt. Dabei geht es sowohl um die fachlichen Abläufe, als auch um die Führung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aller Professionen.

Um ein modernes Management einzuführen, muss nicht gleich im ersten Schritt die gesamte Organisation des Krankenhauses verändert werden. Das Konzept MEDLIFE wurde im Klinikum Stadt Soest entwickelt und erprobt und setzt an der personellen und strukturellen Stärkung (Empowerment) von medizinischen und pflegerischen Führungskräften einzelner Abteilungen (Stationen) an. Die „Manager“ werden unterstützt, trainiert und gecoacht, Probleme und Entwicklungspotenziale ihres Bereiches aufzugreifen und zu bearbeiten. Dabei werden ihnen von der Krankenhausleitung notwendige Entscheidungsbefugnisse und zeitliche Budgets verbindlich bereitgestellt. Dabei ist Folgendes sehr wichtig: Die Manager erhalten den klaren Auftrag der Geschäftsleitung, die Abteilung beziehungsweise Station weiterzuentwickeln, Probleme zu reduzieren und Potenziale zu nutzen. Dies geschieht auf der Grundlage eines gemeinsam mit den medizinischen und pflegerischen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen der Station entwickelten Handlungsplans. Es ist dabei Teil des MEDLIFE-Ansatzes, den Managementblick auf die gemeinsame Arbeit aller Professionen zu richten und nicht mit parallelen Prozessen zu arbeiten. Das Management einer Station wird daher auch gemeinsam von einer medizinischen und einer pflegerischen Führungskraft umgesetzt.

Der Empowerment-Prozess ist Modell für weitere Stationen

Der Empowerment-Prozess einer Station wirkt als Modell für andere Abteilungen beziehungsweise Stationen des Krankenhauses und initiiert damit einen Entwicklungsschritt für die gesamte Krankenhausorganisation.

Die größte Herausforderung liegt dabei in der Initiierung von Veränderung in Institutionen, die im öffentlichen Dienst ihre Wurzeln haben. Hier ist der Widerstand gegen Veränderungen und Erneuerung erfahrungsgemäß vergleichsweise höher. Veränderungen werden teilweise als Bedrohung empfunden. Die Bereitschaft zur Veränderung sollte auf allen Ebenen vorhanden sein. Zur Initiierung erscheint die Anwesenheit externer Berater sinnvoll, da ein Blick von außen eher Veränderungen herbeigeführt. Bremsend wirken die Verflechtungen und Seilschaften, die eine Innovation eher verhindern.

Prof. Dr. phil. Bernd Benikowski,
Oliver Lehnert,
Prof. Dr. med. Andreas Meißner

@Literatur im Internet:
www.aerzteblatt.de/lit0617
oder über QR-Code.

eGrafiken:
www.aerzteblatt.de/17258

1.
Nobre, T, Lambert P: „L’innovation managériale à l’hôpital“!: 14 cas de mise en œuvre. Dunod 2013.
2.
Fine B. A, Golden B, et al. (2009): „Leading Lean: a Canadian healthcare leader’s guide.“ Healthcare quarterly 12 (3): 32–41 CrossRef
3.
Ministerin für Gesundheit, E, Pflege und Alter des Landes Nordrhein-Westfalen (2015). Krankenhausplan NRW 2015. Düsseldorf.
4.
McConnell K J, Lindrooth R C, et al.: (2013). „Management practices and the quality of care in cardiac units.“ JAMA internal medicine 173 (8): 684–92 CrossRef MEDLINE
5.
Kinsman L., Rotter T, et al. (2014): „The largest Lean transformation in the world“: the implementation and evaluation of lean in Saskatchewan healthcare. Healthcare quarterly 17 (2): 29–32 CrossRef
6.
Mann D. (2009): „The missing link: Lean leadership.“ Frontiers of health services management 26 (1): 15–26 MEDLINE
7.
Raub S. and Robert C (2010). „Differential effects of empowering leadership on in-role and extra-role employee behaviors: exploring the role of psychological empowerment and power values.“ Human Relations 63 (11): 1743–70 CrossRef
Die 5 Phasen des Empowermentprozesses
Die 5 Phasen des Empowermentprozesses
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Die 5 Phasen des Empowermentprozesses
Ergebnisse der Implementierung im Klinikum Soest
Ergebnisse der Implementierung im Klinikum Soest
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Ergebnisse der Implementierung im Klinikum Soest
1.Nobre, T, Lambert P: „L’innovation managériale à l’hôpital“!: 14 cas de mise en œuvre. Dunod 2013.
2.Fine B. A, Golden B, et al. (2009): „Leading Lean: a Canadian healthcare leader’s guide.“ Healthcare quarterly 12 (3): 32–41 CrossRef
3.Ministerin für Gesundheit, E, Pflege und Alter des Landes Nordrhein-Westfalen (2015). Krankenhausplan NRW 2015. Düsseldorf.
4.McConnell K J, Lindrooth R C, et al.: (2013). „Management practices and the quality of care in cardiac units.“ JAMA internal medicine 173 (8): 684–92 CrossRef MEDLINE
5.Kinsman L., Rotter T, et al. (2014): „The largest Lean transformation in the world“: the implementation and evaluation of lean in Saskatchewan healthcare. Healthcare quarterly 17 (2): 29–32 CrossRef
6.Mann D. (2009): „The missing link: Lean leadership.“ Frontiers of health services management 26 (1): 15–26 MEDLINE
7.Raub S. and Robert C (2010). „Differential effects of empowering leadership on in-role and extra-role employee behaviors: exploring the role of psychological empowerment and power values.“ Human Relations 63 (11): 1743–70 CrossRef

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