ÄRZTESTELLEN

Prozessmanagement: Wie Kliniken organisatorische Defizite effizient beheben

Dtsch Arztebl 2017; 114(44): [2]

Braun, Sarah

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Immer mehr Krankenhäuser entscheiden sich für ein umfassendes Prozessmanagement. Doch dieses funktioniert nur, wenn notwendige Veränderungen schnell umgesetzt und von allen mitgetragen werden.

Foto: j-mel/stock.adobe.com
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Langwierige und unvollständige Abläufe kennzeichnen oft den Prozess des Aktenlaufs, was auch andere Bereiche des Krankenhauses negativ beeinflussen kann. Gründe dafür sind Medienbrüche und Schnittstellen zwischen verschiedenen Organisationseinheiten. Da der Aktenlauf bis zum letzten Prozessschritt nahezu alle Bereiche des Krankenhauses durchläuft, gibt es annähernd an jeder Schnittstelle ein erhöhtes Konflikt- und Problempotenzial zu diesen Bereichen.

Diese Prozessschwierigkeiten schlagen sich oft nieder in redundanten und je nach Abteilung differierenden Aktenführungen, einer verzögerten und oft unvollständigen Archivierung und einer verminderten Liquidität durch späte oder teils unvollständige Kodierung und Abrechnung. Setzt sich die Klinik das Ziel, den Prozess des Aktenlaufs zu verbessern, gilt es mit einem interdisziplinären Team auf Basis einer ausführlichen Analyse ein Soll-Konzept zu erstellen, das kontinuierlich an die sich stetig verändernden Abläufe einer Klinik angepasst wird.

Erster Schritt: Erfassen der Ist-Situation

Der erste Schritt einen neuen Soll-Prozess zu etablieren, sollte immer eine ausführliche Analyse der aktuellen Situation und der tatsächlichen Bedürfnisse aller am Ablauf beteiligten Mitarbeiter sein. Dafür stehen verschiedene Methoden zur Verfügung:

  • Datenerhebung (Inventurmethode): Dabei sollen alle vorhandenen Unterlagen, beispielsweise auf den Stationen selbst oder im Qualitätsmanagement, gesammelt und bewertet werden. Der Nachteil ist, dass man selten ein Abbild der realen Abläufe erhält und sich kaum Anhaltspunkte für die Gründe auftretender Probleme finden.
  • Interviews und Fragebögen: Die persönliche Befragung von Mitarbeitern nach einem einheitlichen und strukturierten Muster ermöglicht es, Erfahrungen aus erster Hand zu gewinnen. Auch kann man gezielt nach Schwachstellen oder möglichen Verbesserungsvorschlägen fragen. So werden oft Punkte gefunden, die anhand von Unterlagen nicht nachvollziehbar wären. Allerdings sollte beachtet werden, dass auch diese Methode nur einen Ausschnitt und kein vollständiges Abbild der Situation erfassen kann.
  • Tätigkeitserfassung und Begehung: Erst durch die persönliche Begleitung der Mitarbeiter ist es möglich, ein umfassendes und vor allem vollständiges Bild des Prozesses zu erhalten. Diese Methode liefert zwar den größten Erkenntnisgewinn, ist aber in Vor- und Nachbereitung die mit Abstand aufwendigste Methode.

Die Erfahrung zeigt, dass sich für das fundierte Erfassen der Ist-Situation eine Mischung der genannten Methoden am besten eignet. Sie ermöglicht eine umfassende Betrachtung aus verschiedenen Blickwinkeln und übergeht keine Berufsgruppe. Diese Schritte sind zwingend notwendig. Denn der spätere Soll-Prozess kann im Zuge einer Optimierung nur erfolgreich implementieret werden, wenn alle Beteiligten die zugrunde liegenden Abläufe und Anforderungen verstehen.

Im Team gemeinsam Lösungen finden

Nach der Erfassung und ersten Analyse der aktuellen Prozessschritte und möglicher Schwachstellen sollte ein interdisziplinäres Team aus allen betroffenen Mitarbeitergruppen weitere Schritte gemeinsam erarbeiten. Geht es um den Prozess des Aktenlaufs, gehören dazu beispielsweise Mitarbeiter des ärztlichen und pflegerischen Dienstes, der Kodierung, des Controllings und des Archivs. Wichtig ist dabei eine unvoreingenommene Moderation und dass alle Beteiligten zu Wort kommen und keine Argumente übergangen werden. Nur mit einem gemeinsam gefundenen Konsens, den alle unterstützen, ist es möglich, Veränderungen umzusetzen. Einseitig beschlossene Prozesse, die nur bestimmte Gruppen tragen, werden sich im Alltag kaum vollständig etablieren lassen.

Soll-Prozess kontinuierlich weiterentwickeln

Während und nach der Umsetzung des Soll-Prozesses ist es unerlässlich, diesen kontinuierlich weiterzuentwickeln und die Veränderungen in Hinblick auf ihre positiven Effekte zu kontrollieren. Mittel dazu ist beispielsweise das Messen von Prozesskennzahlen. Für den Aktenlauf bieten sich dafür zum Beispiel an die Liegedauer der Akte auf Station nach der Entlassung des Patienten oder die Dauer bis zur Kodierung nach der Entlassung des Patienten. Die regelhafte Auswertung von Prozesskennzahlen und Rückfragen im Qualitätszirkel oder in Mitarbeitergesprächen machen es möglich, schnell auf Fehler oder Veränderungen der Rahmenbedingungen reagieren zu können. So können diese, sofern sie diszipliniert dokumentiert werden, neben der reinen Information auch zur aktiven Prozesssteuerung genutzt werden.

Gelingt es, einen Prozess zu implementieren, den alle Berufsgruppen befürworten und unterstützen, in unserem Beispiel den Aktenlauf, kann dieser neben der Verbesserung des Aktenlaufes auch viele weitere positive Effekte erzielen. Denn von einem effizienten Aktenlauf profitieren neben dem ärztlichen und pflegerischen Personal beispielsweise auch die Mitarbeiter in der Abrechnung und Kodierung. Arbeitszeit, die zuvor durch Dokumentensuchen, Redundanzen in der Dokumentation und aufwendiges Bereitstellen der Unterlagen gebunden war, wird nun frei für die Arbeit am Patienten, eine zeitnahe Kodierung und Abrechnung oder auch das pünktliche Bereitstellen von Akten für MDK-Anfragen. Darüber hinaus kann ein für alle verbindlich festgelegter Prozess abseits von rein ablauforientierten Verbesserungen sehr gut als Werkzeug genutzt werden, neue Mitarbeiter einzuarbeiten, die Transparenz zu erhöhen und einzelne Tätigkeiten besser zu verstehen.

Höhere Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit

Wer sich an die umfassende und nicht immer einfache Aufgabe der Prozessoptimierung und -neugestaltung herantraut, gerade auch in konfliktträchtigen Bereichen wie dem klinischen Aktenlauf, kann neben dem Einsparen von Zeit und Kosten auch mit einer höheren Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit entlohnt werden. Gelebtes Prozessmanagement kann die Zukunft eines Krankenhauses festigen, wenn die Verantwortlichen frühzeitig Maßnahmen ergreifen. Unerlässlich ist jedoch, dass der eigene Prozess nicht zu bloßer Bürokratie mutiert und sich stets an den individuellen Bedürfnissen aller beteiligten Mitarbeiter und betroffener Patienten orientiert.

Sarah Braun

Beraterin

Sanovis GmbH

81679 München

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