ArchivDeutsches Ärzteblatt3/2018Organisationsentwicklung: Wie Kliniken ihre Führungskräfte auf Veränderungen vorbereiten

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Organisationsentwicklung: Wie Kliniken ihre Führungskräfte auf Veränderungen vorbereiten

Dtsch Arztebl 2018; 115(3): [2]

Hennes, Hans-Jürgen

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In Veränderungssituationen können Ärzte nur gute medizinische Leistungen erbringen, wenn Anforderungen und Verantwortlichkeiten klar sind und alle Beteiligten den aktuellen Stand regelmäßig reflektieren.

Foto: Jirsak/iStockphoto
Foto: Jirsak/iStockphoto

Viele Krankenhäuser stehen vor immer neuen Herausforderungen: steigender Wettbewerb um Patienten und Fachkräfte, neue Rahmenbedingungen sowie Infrastrukturen und Abläufe, die es zu verbessern gilt. Auf dieser Basis entstehen neue Konstellationen der Zusammenarbeit, zum Beispiel Stationszusammenlegungen. Teilweise bilden sich neue Teams und die Führungsstruktur verändert sich.

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Führungskräfte müssen den neuen Anforderungen entsprechen sowie veränderte Aufgaben und Herausforderungen meistern. Dies kann Ängste und Verunsicherung erzeugen. Deshalb ist es notwendig, sie rechtzeitig darauf vorzubereiten. Ihnen gilt ein besonderes Augenmerk, da die Führungskräfte aus organisationspsychologischer Sicht dafür verantwortlich sind, ihre Organisationseinheit bestmöglich auszurichten, zu steuern und die Mitarbeitenden mitzunehmen.

Abteilungsspezifische Veränderungen

Stehen abteilungsspezifische Organisationsveränderungen an, ist es sinnvoll, zukünftige Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu klären. Beispiel Chefarztwechsel in der konservativen Orthopädie: Auf das ganze Team kommen neue Ideen, Methoden und Führungsverhaltensweisen zu. Um diese Veränderung erfolgreich umzusetzen, haben sich folgende Schritte bewährt:

  • Erfassen der aktuellen Situation,
  • Darstellung der Gründe und des Nutzens der Veränderungen,
  • Erläutern, was die Veränderung für die Beteiligten bedeutet,
  • Klärung der Anforderungen und Verantwortlichkeiten der geänderten Aufgaben oder Vorgehensweisen,
  • Üben und Umsetzen dieser Aufgaben oder Vorgehensweisen,
  • regelmäßige Reflexion des Ergebnisses.

Auch sollte die Klinik den Chefarzt in seiner neuen Rolle unterstützen. Selbst wenn er nach zuvor definierten An- und Herausforderungen ausgewählt wurde, bedeutet die neue Stelle für ihn eine neue Kultur, neue Vorgehensweisen, Rollen, Verantwortlichkeiten und Führungsaufgaben. Als wirkungsvoll hat sich in der Praxis ein Coaching erwiesen. Gemeinsam mit dem Coach kann der Chefarzt seine neue Rolle und sein Handeln reflektieren und Maßnahmen identifizieren. Eine vorherige Abstimmung zwischen Coachee, Auftraggeber und Coach gewährleistet, dass Erfordernisse wie Kulturaspekte oder Rollenverständnis des Hauses dabei berücksichtigt werden.

Übergreifende Veränderungen

Übergreifende Organisationsveränderungen erfordern ein vergleichbares Vorgehen. Beispiel: Ein Klinikum steht vor der Herausforderung, den Neubau des Betten- und Funktionsgebäudes zu errichten. Fokus ist, alle Beteiligten bei Bezug des Neubaus mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet zu haben, so- dass von Beginn an alles reibungslos läuft.

Um eine schnelle Entscheidung wichtiger Fragen zu gewährleisten und die Sichtweise und Erfahrung aller einzubeziehen, empfiehlt es sich, ein Kernteam aus Klinik- und Personalleitung als Entscheidungsgremium zu installieren, aber auch Arbeitsgruppen zu bilden, die die Inhalte erarbeiten. In den Arbeitsgruppen der Ärzte sind die Chefarztsprecher, meinungsführende Ober- und Fachärzte sowie der Betriebsrat vertreten. Zur Arbeitsgruppe der Pflege gehören der Pflegedirektor, die meinungsführende Pflegedienstleitung, Bereichs- und Stationsleitungen sowie der Betriebsrat.

Zur Diskussion stehen die aktuelle Situation, die Herausforderungen, notwendige Eigenschaften und Kompetenzen, Führungskultur sowie Kernaufgaben und Verantwortungsbereiche. So werden nötige Verbesserungsmaßnahmen ersichtlich, zum Beispiel die Optimierung der Kommunikation und Zusammenarbeit, ein besseres Konfliktmanagement oder ein stärkerer Fokus auf Problemlösungen. Um Veränderungen voranzutreiben, definieren die Beteiligten zunächst Eigenschaften, Verantwortlichkeiten und Kernaufgaben, die Führungskräfte künftig haben sollten. Diese finden sich in den Anforderungs- und Funktionsprofilen wieder.

Anforderungs- und Funktionsprofile

Anforderungsprofile definieren jene Eigenschaften, die für eine bestimmte Position besonders wichtig sind. Bei Oberärzten sind das beispielsweise: fachlich medizinische Expertise, Ziel- und Ergebnisorientierung, Kooperation und Kommunikation, Konflikt- und Kompromissbereitschaft, Patientenorientierung, Mitarbeitende fördern und fordern, Integrität und Fairness, Veränderungsbereitschaft und Eigeninitiative.

Die Funktionsprofile umfassen die Einordnung in die Struktur, die Ziele, die Verantwortlichkeiten der jeweiligen Position sowie die Kennzahlen und die notwendigen Qualifikationen bei Neubesetzung. Funktionsprofile von Oberärzten umfassen zum Beispiel: das Sicherstellen eines reibungslosen Ablaufs und der medizinischen Qualität, aber auch einen verantwortungsvollen Umgang mit Patienten und Angehörigen sowie die Führung des nachgeordneten Personals und die Weiterbildung nach der Weiter­bildungs­ordnung.

Anforderungs- und Funktionsprofile sind die Basis, um aktuelle Aufgaben und Verhaltensweisen abzugleichen und Entwicklungsmaßnahmen zu identifizieren. Jede Abteilung diskutiert, was die Inhalte konkret für die tägliche Arbeit bedeuten.

Modulares Entwicklungsprogramm

Um die Änderungen reibungslos umzusetzen und die Führungskräfte auf die Herausforderungen vorzubereiten, setzt die Klinikleitung ein modulares Entwicklungsprogramm auf, das die Personalabteilung koordiniert. Das Programm bildet jene Inhalte und Themen ab, die sich in den Gesprächen als besonders wichtig herauskristallisiert haben und im Anforderungsprofil abgebildet sind. Beispielsweise umfasst ein Modul den Umgang mit Konflikten mit Mitarbeitern und Kollegen, ein anderes die einheitliche Dienstplangestaltung. Alle Führungskräfte durchlaufen in gleichem Maße diese Module. So entsteht ein einheitliches Führungs- und Verantwortungsverständnis.

Um Ergebnisse zu sichern und Verhaltensänderungen zu reflektieren, sollte die Klinikleitung in regelmäßigen Abständen Feedbackgespräche initiieren. Dadurch erhalten die Führungskräfte Rückmeldung von Mitarbeitenden, Kollegen und Vorgesetzten. Sie können so ihr Verhalten reflektieren und weitere Entwicklungsmaßnahmen in Anspruch nehmen, die auf ihre individuellen Bedürfnisse zugeschnitten sind.

Prof. Dr. med. Hans-Jürgen Hennes

Medizinischer Geschäftsführer

Städtisches Klinikum Karlsruhe gGmbH

76133 Karlsruhe

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